敢為人先，飛速崛起

    18年前，安踏的掌舵人丁志忠站在北京的大街上，背著600雙從老家晉江帶來的運動鞋，想著如何盡快的出手以賺到第一筆錢，由此拉開了他運動用品生涯的序幕；18年后，作為中國運動鞋的領(lǐng)軍人物，丁志忠需要構(gòu)思的是如何在運動世界里保持住中國NO1，如何晉升為世界TOP10。

    短短18年，安踏創(chuàng)造了中國運動產(chǎn)業(yè)世界一個又一個的奇跡，從無到有，從小到大，從弱到強，從中國到全球。有人說，安踏的崛起勝在天時，中國消費力的快速提升，為品牌的擴張帶來了天然的土壤；也有人說，安踏的崛起勝在地利，傾晉江運動產(chǎn)業(yè)集群之力，才造就了安踏的輝煌。應(yīng)該說，這兩種說法不無道理，卻也不盡然。天時、地利不獨安踏一家所獨有，整個中國運動鞋企業(yè)，所有晉江制鞋公司，人人均可分得一杯羹，為何只有安踏一騎絕塵，扶搖直上，不見其蹤？

    其實，安踏之所以有今日之成就，盡在一個“先”字——敢為天下先，才是安踏崛起的本源。

    1999年之前，安踏與它同處一城的其它制鞋企業(yè)沒有太大的區(qū)別，也都是一兩條生產(chǎn)線，年產(chǎn)值千把幾千萬，利潤微薄，發(fā)展乏力。然而，正是在這個時候，安踏第一個預(yù)見到了中國消費群體的整體崛起，消費力的迅猛提升，未雨綢繆，傾其所有，率先導(dǎo)入品牌化戰(zhàn)略，力邀世界乒乓球冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。與同城其它企業(yè)所不同的是，安踏投入了龐大的資金進行品牌宣傳推廣，讓安踏與孔令輝在消費者心目中真真正正的劃了一個等號。2000年悉尼奧運會，孔令輝不負眾望，一舉拿下男單冠軍，隨著孔令輝真誠的在電視屏幕上反復(fù)重復(fù)“我選擇，我喜歡”，安踏立時成為中國運動用品世界的明星，開始站到了主流運動用品的起跑線上。

    2000年的成功讓安踏品嘗了太多的喜悅，令人欽佩的是，安踏并沒有陶醉在成功的夢幻泡影里，它們潛下心來，開始考量下一個浮出水面的重要問題。

    隨著安踏品牌塑造的初步成功，安踏開始脫穎而出，跳出了晉江運動鞋產(chǎn)業(yè)的圈子。晉江的運動產(chǎn)業(yè)最大的特征就是打價格戰(zhàn)，以犧牲利潤來換取市場，這是一條越走越窄的路，利潤微薄遏制了企業(yè)和代理商的信心，也制約了他們進一步的投入，由于缺乏足夠的投入，品牌日漸萎縮直至消亡。安踏希望走一條高利潤、高產(chǎn)出之路，創(chuàng)造一個較高水準(zhǔn)的價值鏈，而且，這個時候安踏已經(jīng)積攢了一些資本，在市場上擁有了一定數(shù)量的專賣、專柜。單一的運動鞋即便利潤再高，也是有限的。更何況，運動鞋的銷售具有季節(jié)性的特征，一年12個月，只有不到3個月的銷售季節(jié)，余下的9個月則基本上是入不敷出。這個時候，安踏開始醞釀綜合運動用品概念。在專賣店及專柜里，擺上運動服飾、包袋及運動器械，一則可以提高顧客的單次采購價值，提升單店產(chǎn)出總量；二則可以延長銷售旺季，保持單店能夠四季贏利；最重要的是，安踏已經(jīng)具備一定的品牌知名度和影響力，可以保證運動服飾更高的附加價值，給予各個產(chǎn)業(yè)鏈更高的利潤回報。如果說此前安踏及代理商銷售一雙運動鞋擁有15元的利潤的話，那么銷售一套運動服飾則至少擁有25元甚至更高的利潤回報。

    事實證明，安踏在運動鞋行業(yè)率先導(dǎo)入綜合運動用品的概念獲得了空前的成功，無論是安踏自身還是它的合作伙伴，在營業(yè)收入上都創(chuàng)造了翻倍甚至更好的成績，利潤自然也水漲船高。安踏和它的合作伙伴實現(xiàn)了資源、資本的膨脹，而這種些膨脹的資源、資本又重新一毛不剩的投向了市場，安踏在市場上的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌傳播在短期內(nèi)再一次實現(xiàn)了倍速的增長，可以說是一日千里。這個時候，安踏已經(jīng)隱隱坐穩(wěn)了國內(nèi)運動鞋產(chǎn)銷量綜合第一的交椅，也成為國內(nèi)綜合運動用品的老二。

    網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品線的膨脹很快就出現(xiàn)了反應(yīng)，管理滯后、人力資源的短缺讓安踏很快感應(yīng)到了倍速成長的隱憂。從2003年開始，安踏率先導(dǎo)入了終端管理上的改革，一改之前放任自由、不聞不問的行業(yè)通行規(guī)律，投放資源幫助合作伙伴實現(xiàn)經(jīng)營上的升級，從一個簡單的批零商戶提升為一個運動用品的區(qū)域營運商，從一個經(jīng)營部提升為一個商貿(mào)公司。2004年—2005年，當(dāng)晉江其它運動品牌飽受終端擴張所還來的虧損之苦的時候，安踏已經(jīng)化隱患于無形，坐享龐大渠道帶來的穩(wěn)定、豐厚的利潤回報。

    2005年，安踏已經(jīng)在事實上成為了中國運動用品最為強勢的品牌，成為一個高附加值的運動用品品牌。然而，品牌的核心理念卻沒有跟上成長的步伐，依然停留在較低的層面，依然是靠那句較為空洞的“我選擇、我喜歡”來承載安踏的品牌溝通重任。市場廣度與品牌深度的不匹配為安踏的未來提速埋下了隱患。這個時候，JWT開始進入安踏的視野。作為一家優(yōu)秀的國際4A公司，JWT長期服務(wù)NIKE，對于運動世界可以說是“皰丁解牛，游刃有余”。2005年年中，安踏正式提出了Keep Moving（運動不止）的核心理念，將14—26歲、立志向上、自強不息的“草根青少年”作為自己未來的核心顧客，倡導(dǎo)“在運動的世界里，只要努力，有付出就會有回報”的理念，這一口號既適應(yīng)安踏的核心目標(biāo)顧客，似乎也向外界昭示，安踏本身就是這么一個典型，通過自己的努力，終于站在中國運動用品的最前沿。

    一次又一次的洞悉先機，一次又一次的敢為人先，終于在中國的東南一隅煅造出一艘運動用品的航空母艦。在接下來的幾年，這艘航空母艦將駛向地球的每一個角落

發(fā)韌中華，揚威海外

    中國的企業(yè)如何實現(xiàn)國際化，對于大多數(shù)的中國企業(yè)來說，這都是一個較為陌生的課題。面對這個課題，中國企業(yè)已經(jīng)付諸實踐的有兩條途徑，一條是先難后易，一條是先易后難。海爾走的是前一條路，率先進攻美國市場，意氣風(fēng)發(fā)，高舉高打，然而時至今日仍無重大突破，似乎顯示這條路并不適合身家不夠豐厚的中國企業(yè)；中國大多數(shù)企業(yè)都選擇后一條路，循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，譬如中國的摩托車企業(yè)取道越南進軍歐洲。無論選擇哪一條路，都有一個大前提，就是必須保證本土市場的絕對領(lǐng)先。如果本土市場都做不到搖搖領(lǐng)先，就證明企業(yè)無論是在產(chǎn)品、研發(fā)、品牌、管理、財務(wù)、人力資源等各個方面缺乏足夠豐厚的積累。既然實力不足，也就根本沒有國際化的本錢。

    安踏可以說是深諳此道。進入2001年以后，安踏已經(jīng)成為當(dāng)年國內(nèi)運動鞋綜合市場銷量第一的品牌，也正是在這個時候，國際化才開始納入安踏的戰(zhàn)略藍圖。其實，在此之前已經(jīng)有不計其數(shù)的美國、法國客戶與安踏洽談過關(guān)于開拓國際市場的意向，表示愿意成為安踏的海外總代理商，但皆因與安踏既定的國際化戰(zhàn)略不符而一一流產(chǎn)。在國際化的摸索過程中，安踏也曾經(jīng)行差踏錯，也曾經(jīng)有過一些典型的失誤。在失敗中，安踏越來越意識到“專注務(wù)實”的重要性，意識到“穩(wěn)健發(fā)展”比“速度發(fā)展”更為重要。為此，早在2001年，安踏就初步制定了國際化戰(zhàn)略的基本原則——“扎根中國、布局亞太、展望全球”，在這個方針政策的指導(dǎo)下，安踏開始了它的國際化進程。

    2000年，隨著獨聯(lián)體解散帶來的整個東歐地區(qū)的市場經(jīng)濟的覺醒，商機凸顯。安踏開始關(guān)注到俄羅斯市場的巨大潛力，這個時候，俄羅斯很多商人來到中國，中國的很多商人也入駐俄羅斯，他們主要從事傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)，可以說做得相當(dāng)之好，利潤豐厚，回報可觀。安踏意識到如果僅僅依靠俄羅斯商人代理銷售，進行蜻蜓點水式的產(chǎn)品批發(fā)，并不足以深入發(fā)掘俄羅斯市場，亦不能稱之為安踏的國際化步伐，只有設(shè)立安踏自己的貿(mào)易公司，親力親為，全方位開拓俄羅斯市場才能算得上是市場進入。2001年，安踏正式設(shè)立了俄羅斯分公司，全權(quán)經(jīng)營俄羅斯市場。第一批7個員工全部是從晉江總部派出的，這批骨干通過與俄羅斯百貨會司合作，廣泛參加俄羅斯各種鞋業(yè)會展，慢慢的積累了一些品牌影響，逐漸在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。在充分了解俄羅斯市場之后，安踏開始了在俄羅斯市場的大舉進攻。安踏俄羅斯分公司開始廣泛設(shè)立具有獨立品牌空間，能夠全方位展示安踏一流運動用品牌形象的專賣店。從2004年至2005年，安踏在俄羅斯共開設(shè)了100多家的專賣店。這批專賣店就像是品牌的“點點星火”，很快就漫延到了俄羅斯全境。截止到2005年底，安踏俄羅斯公司已經(jīng)擁有60多名員工，在俄羅斯境內(nèi)開設(shè)、管理、維護了600多個銷售網(wǎng)點，年銷售量突破200萬雙，成為俄羅斯國內(nèi)首屈一指的運動鞋品牌。