敢為人先，飛速崛起

    18年前，安踏的掌舵人丁志忠站在北京的大街上，背著600雙從老家晉江帶來的運(yùn)動(dòng)鞋，想著如何盡快的出手以賺到第一筆錢，由此拉開了他運(yùn)動(dòng)用品生涯的序幕；18年后，作為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)軍人物，丁志忠需要構(gòu)思的是如何在運(yùn)動(dòng)世界里保持住中國(guó)NO1，如何晉升為世界TOP10。

    短短18年，安踏創(chuàng)造了中國(guó)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)世界一個(gè)又一個(gè)的奇跡，從無到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，從中國(guó)到全球。有人說，安踏的崛起勝在天時(shí)，中國(guó)消費(fèi)力的快速提升，為品牌的擴(kuò)張帶來了天然的土壤；也有人說，安踏的崛起勝在地利，傾晉江運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群之力，才造就了安踏的輝煌。應(yīng)該說，這兩種說法不無道理，卻也不盡然。天時(shí)、地利不獨(dú)安踏一家所獨(dú)有，整個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)，所有晉江制鞋公司，人人均可分得一杯羹，為何只有安踏一騎絕塵，扶搖直上，不見其蹤？

    其實(shí)，安踏之所以有今日之成就，盡在一個(gè)“先”字——敢為天下先，才是安踏崛起的本源。

    1999年之前，安踏與它同處一城的其它制鞋企業(yè)沒有太大的區(qū)別，也都是一兩條生產(chǎn)線，年產(chǎn)值千把幾千萬，利潤(rùn)微薄，發(fā)展乏力。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，安踏第一個(gè)預(yù)見到了中國(guó)消費(fèi)群體的整體崛起，消費(fèi)力的迅猛提升，未雨綢繆，傾其所有，率先導(dǎo)入品牌化戰(zhàn)略，力邀世界乒乓球冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。與同城其它企業(yè)所不同的是，安踏投入了龐大的資金進(jìn)行品牌宣傳推廣，讓安踏與孔令輝在消費(fèi)者心目中真真正正的劃了一個(gè)等號(hào)。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，孔令輝不負(fù)眾望，一舉拿下男單冠軍，隨著孔令輝真誠(chéng)的在電視屏幕上反復(fù)重復(fù)“我選擇，我喜歡”，安踏立時(shí)成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品世界的明星，開始站到了主流運(yùn)動(dòng)用品的起跑線上。

    2000年的成功讓安踏品嘗了太多的喜悅，令人欽佩的是，安踏并沒有陶醉在成功的夢(mèng)幻泡影里，它們潛下心來，開始考量下一個(gè)浮出水面的重要問題。

    隨著安踏品牌塑造的初步成功，安踏開始脫穎而出，跳出了晉江運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的圈子。晉江的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)最大的特征就是打價(jià)格戰(zhàn)，以犧牲利潤(rùn)來?yè)Q取市場(chǎng)，這是一條越走越窄的路，利潤(rùn)微薄遏制了企業(yè)和代理商的信心，也制約了他們進(jìn)一步的投入，由于缺乏足夠的投入，品牌日漸萎縮直至消亡。安踏希望走一條高利潤(rùn)、高產(chǎn)出之路，創(chuàng)造一個(gè)較高水準(zhǔn)的價(jià)值鏈，而且，這個(gè)時(shí)候安踏已經(jīng)積攢了一些資本，在市場(chǎng)上擁有了一定數(shù)量的專賣、專柜。單一的運(yùn)動(dòng)鞋即便利潤(rùn)再高，也是有限的。更何況，運(yùn)動(dòng)鞋的銷售具有季節(jié)性的特征，一年12個(gè)月，只有不到3個(gè)月的銷售季節(jié)，余下的9個(gè)月則基本上是入不敷出。這個(gè)時(shí)候，安踏開始醞釀綜合運(yùn)動(dòng)用品概念。在專賣店及專柜里，擺上運(yùn)動(dòng)服飾、包袋及運(yùn)動(dòng)器械，一則可以提高顧客的單次采購(gòu)價(jià)值，提升單店產(chǎn)出總量；二則可以延長(zhǎng)銷售旺季，保持單店能夠四季贏利；最重要的是，安踏已經(jīng)具備一定的品牌知名度和影響力，可以保證運(yùn)動(dòng)服飾更高的附加價(jià)值，給予各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈更高的利潤(rùn)回報(bào)。如果說此前安踏及代理商銷售一雙運(yùn)動(dòng)鞋擁有15元的利潤(rùn)的話，那么銷售一套運(yùn)動(dòng)服飾則至少擁有25元甚至更高的利潤(rùn)回報(bào)。

    事實(shí)證明，安踏在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)率先導(dǎo)入綜合運(yùn)動(dòng)用品的概念獲得了空前的成功，無論是安踏自身還是它的合作伙伴，在營(yíng)業(yè)收入上都創(chuàng)造了翻倍甚至更好的成績(jī)，利潤(rùn)自然也水漲船高。安踏和它的合作伙伴實(shí)現(xiàn)了資源、資本的膨脹，而這種些膨脹的資源、資本又重新一毛不剩的投向了市場(chǎng)，安踏在市場(chǎng)上的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌傳播在短期內(nèi)再一次實(shí)現(xiàn)了倍速的增長(zhǎng)，可以說是一日千里。這個(gè)時(shí)候，安踏已經(jīng)隱隱坐穩(wěn)了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)銷量綜合第一的交椅，也成為國(guó)內(nèi)綜合運(yùn)動(dòng)用品的老二。

    網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品線的膨脹很快就出現(xiàn)了反應(yīng)，管理滯后、人力資源的短缺讓安踏很快感應(yīng)到了倍速成長(zhǎng)的隱憂。從2003年開始，安踏率先導(dǎo)入了終端管理上的改革，一改之前放任自由、不聞不問的行業(yè)通行規(guī)律，投放資源幫助合作伙伴實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的升級(jí)，從一個(gè)簡(jiǎn)單的批零商戶提升為一個(gè)運(yùn)動(dòng)用品的區(qū)域營(yíng)運(yùn)商，從一個(gè)經(jīng)營(yíng)部提升為一個(gè)商貿(mào)公司。2004年—2005年，當(dāng)晉江其它運(yùn)動(dòng)品牌飽受終端擴(kuò)張所還來的虧損之苦的時(shí)候，安踏已經(jīng)化隱患于無形，坐享龐大渠道帶來的穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

    2005年，安踏已經(jīng)在事實(shí)上成為了中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品最為強(qiáng)勢(shì)的品牌，成為一個(gè)高附加值的運(yùn)動(dòng)用品品牌。然而，品牌的核心理念卻沒有跟上成長(zhǎng)的步伐，依然停留在較低的層面，依然是靠那句較為空洞的“我選擇、我喜歡”來承載安踏的品牌溝通重任。市場(chǎng)廣度與品牌深度的不匹配為安踏的未來提速埋下了隱患。這個(gè)時(shí)候，JWT開始進(jìn)入安踏的視野。作為一家優(yōu)秀的國(guó)際4A公司，JWT長(zhǎng)期服務(wù)NIKE，對(duì)于運(yùn)動(dòng)世界可以說是“皰丁解牛，游刃有余”。2005年年中，安踏正式提出了Keep Moving（運(yùn)動(dòng)不止）的核心理念，將14—26歲、立志向上、自強(qiáng)不息的“草根青少年”作為自己未來的核心顧客，倡導(dǎo)“在運(yùn)動(dòng)的世界里，只要努力，有付出就會(huì)有回報(bào)”的理念，這一口號(hào)既適應(yīng)安踏的核心目標(biāo)顧客，似乎也向外界昭示，安踏本身就是這么一個(gè)典型，通過自己的努力，終于站在中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品的最前沿。

    一次又一次的洞悉先機(jī)，一次又一次的敢為人先，終于在中國(guó)的東南一隅煅造出一艘運(yùn)動(dòng)用品的航空母艦。在接下來的幾年，這艘航空母艦將駛向地球的每一個(gè)角落

發(fā)韌中華，揚(yáng)威海外

    中國(guó)的企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，對(duì)于大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)來說，這都是一個(gè)較為陌生的課題。面對(duì)這個(gè)課題，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)付諸實(shí)踐的有兩條途徑，一條是先難后易，一條是先易后難。海爾走的是前一條路，率先進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)，意氣風(fēng)發(fā)，高舉高打，然而時(shí)至今日仍無重大突破，似乎顯示這條路并不適合身家不夠豐厚的中國(guó)企業(yè)；中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都選擇后一條路，循序漸進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，譬如中國(guó)的摩托車企業(yè)取道越南進(jìn)軍歐洲。無論選擇哪一條路，都有一個(gè)大前提，就是必須保證本土市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先。如果本土市場(chǎng)都做不到搖搖領(lǐng)先，就證明企業(yè)無論是在產(chǎn)品、研發(fā)、品牌、管理、財(cái)務(wù)、人力資源等各個(gè)方面缺乏足夠豐厚的積累。既然實(shí)力不足，也就根本沒有國(guó)際化的本錢。

    安踏可以說是深諳此道。進(jìn)入2001年以后，安踏已經(jīng)成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋綜合市場(chǎng)銷量第一的品牌，也正是在這個(gè)時(shí)候，國(guó)際化才開始納入安踏的戰(zhàn)略藍(lán)圖。其實(shí)，在此之前已經(jīng)有不計(jì)其數(shù)的美國(guó)、法國(guó)客戶與安踏洽談過關(guān)于開拓國(guó)際市場(chǎng)的意向，表示愿意成為安踏的海外總代理商，但皆因與安踏既定的國(guó)際化戰(zhàn)略不符而一一流產(chǎn)。在國(guó)際化的摸索過程中，安踏也曾經(jīng)行差踏錯(cuò)，也曾經(jīng)有過一些典型的失誤。在失敗中，安踏越來越意識(shí)到“專注務(wù)實(shí)”的重要性，意識(shí)到“穩(wěn)健發(fā)展”比“速度發(fā)展”更為重要。為此，早在2001年，安踏就初步制定了國(guó)際化戰(zhàn)略的基本原則——“扎根中國(guó)、布局亞太、展望全球”，在這個(gè)方針政策的指導(dǎo)下，安踏開始了它的國(guó)際化進(jìn)程。

    2000年，隨著獨(dú)聯(lián)體解散帶來的整個(gè)東歐地區(qū)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的覺醒，商機(jī)凸顯。安踏開始關(guān)注到俄羅斯市場(chǎng)的巨大潛力，這個(gè)時(shí)候，俄羅斯很多商人來到中國(guó)，中國(guó)的很多商人也入駐俄羅斯，他們主要從事傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)，可以說做得相當(dāng)之好，利潤(rùn)豐厚，回報(bào)可觀。安踏意識(shí)到如果僅僅依靠俄羅斯商人代理銷售，進(jìn)行蜻蜓點(diǎn)水式的產(chǎn)品批發(fā)，并不足以深入發(fā)掘俄羅斯市場(chǎng)，亦不能稱之為安踏的國(guó)際化步伐，只有設(shè)立安踏自己的貿(mào)易公司，親力親為，全方位開拓俄羅斯市場(chǎng)才能算得上是市場(chǎng)進(jìn)入。2001年，安踏正式設(shè)立了俄羅斯分公司，全權(quán)經(jīng)營(yíng)俄羅斯市場(chǎng)。第一批7個(gè)員工全部是從晉江總部派出的，這批骨干通過與俄羅斯百貨會(huì)司合作，廣泛參加俄羅斯各種鞋業(yè)會(huì)展，慢慢的積累了一些品牌影響，逐漸在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。在充分了解俄羅斯市場(chǎng)之后，安踏開始了在俄羅斯市場(chǎng)的大舉進(jìn)攻。安踏俄羅斯分公司開始廣泛設(shè)立具有獨(dú)立品牌空間，能夠全方位展示安踏一流運(yùn)動(dòng)用品牌形象的專賣店。從2004年至2005年，安踏在俄羅斯共開設(shè)了100多家的專賣店。這批專賣店就像是品牌的“點(diǎn)點(diǎn)星火”，很快就漫延到了俄羅斯全境。截止到2005年底，安踏俄羅斯公司已經(jīng)擁有60多名員工，在俄羅斯境內(nèi)開設(shè)、管理、維護(hù)了600多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，年銷售量突破200萬雙，成為俄羅斯國(guó)內(nèi)首屈一指的運(yùn)動(dòng)鞋品牌。