有很多從事一線營銷的朋友問我，品牌和渠道我們應(yīng)該重視哪一個(gè)？我一時(shí)無語，因?yàn)檫@個(gè)問題和“先有雞還是現(xiàn)有蛋”的問題一樣難以回答。然而無論是品牌還是渠道都是為企業(yè)營銷服務(wù)，是企業(yè)營銷戰(zhàn)爭中的不同戰(zhàn)法，他們是相輔相成的。單純依靠品牌和單純依靠渠道都是難有大作為的。

    有關(guān)于品牌和渠道方面的論文和書籍有很多，有理論的也有實(shí)務(wù)方面的，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中總是會碰到這樣或者那樣的問題，往往無法確認(rèn)正確的方向，導(dǎo)致企業(yè)喪失瞬間的機(jī)會。

    2006年中國的醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)（銷）值終于突破了5000個(gè)億，但卻有1300多家制藥企業(yè)共虧損44億元之多，于是乎有不少企業(yè)呼吁應(yīng)該走大品牌路線，只要有了品牌，和可口可樂、輝瑞公司一樣，做中國醫(yī)藥的巨鱷，老百姓會點(diǎn)名購買品牌藥品，就可以不在乎渠道了。事實(shí)上這是比較片面的想法。

    大部分藥品，從生產(chǎn)線到消費(fèi)線都需要解決三個(gè)問題：中間商愿意賣、消費(fèi)者愿意買、消費(fèi)者買得到。第一個(gè)和第三個(gè)環(huán)節(jié)與渠道直接相關(guān)，第二環(huán)節(jié)則與品牌直接相關(guān)，當(dāng)然品牌的好壞也會影響第一個(gè)環(huán)節(jié)。

    一個(gè)企業(yè)的營銷費(fèi)用是相對既定的，如何將有限的營銷費(fèi)用完成、加快和完善企業(yè)的物流、資金流，這就是品牌和渠道應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。然而孰重孰輕、二者如何結(jié)合，則需要根據(jù)產(chǎn)品的發(fā)展階段來判斷。

    當(dāng)產(chǎn)品處于導(dǎo)入和成長期，首先應(yīng)該完成的是渠道工作，解決好渠道中間商愿意賣和買得到的問題，也就是商業(yè)進(jìn)貨和終端鋪貨的問題。此時(shí)渠道工作重于品牌工作。如一個(gè)治療心血管類疾病的中成藥，上市首先面臨的眾多成熟品牌如地奧心血康、速效救心丸等的競爭壁壘，如何沖破關(guān)卡進(jìn)入藥品渠道是首先要解決的問題，營銷資源應(yīng)該向渠道方面傾斜，加大渠道商的可獲利潤比例，建立良好的售后服務(wù)，促使終端進(jìn)貨的頻率加快，樹立商業(yè)采購與銷售的信心，完成物流與現(xiàn)金流的循環(huán)。

    當(dāng)產(chǎn)品步入處長中晚期和穩(wěn)定期，品牌工作的力度要大于導(dǎo)入期和成長早期，然而此時(shí)渠道工作并不能放緩。此時(shí)渠道工作以擴(kuò)大產(chǎn)品滲透率、攔截競爭對手、營造渠道中間商贏利良好環(huán)境為主，此時(shí)渠道工作與品牌工作同等重要，相互依賴。

    當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入穩(wěn)定期后的二次成長期，即品牌延伸階段，品牌工作將重于渠道工作，以強(qiáng)勢的品牌影響力反拉渠道，促進(jìn)物流和現(xiàn)金流完成。

    總的來說，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到既定規(guī)模的時(shí)候，僅僅依靠渠道的力量是很難突破規(guī)模瓶頸，品牌工作是市場規(guī)模擴(kuò)充的必要條件。

    隨著OTC市場的茁壯成長，龐大的藥店終端已經(jīng)具備左右中國醫(yī)藥市場的基礎(chǔ)力量。高達(dá)1000億元、終端店數(shù)量23萬家的市場規(guī)模讓每一個(gè)企業(yè)都為之唏噓不已。因此，奮戰(zhàn)在OTC線的企業(yè)為數(shù)不少，且OTC俱樂部成員數(shù)量還在穩(wěn)步上升。

    那么在OTC市場如何通過品牌＋渠道的聯(lián)合策略拓展市場？這需要對OTC市場有一個(gè)充分的認(rèn)識。

    零售藥店是藥品、保健品或化妝品等特殊商品與消費(fèi)者相互交易的平臺。這個(gè)平臺可大可小，其影響消費(fèi)者購買內(nèi)容的能力有所不一：通過陳列、店員和DM單推薦等方式可以在一定程度上改變消費(fèi)者的購買態(tài)度；通過停售某種商品可以對上游企業(yè)進(jìn)行一定程度上的干預(yù)，雖然60％以上的消費(fèi)者會因?yàn)槟硞�(gè)藥店沒有特定的藥品而轉(zhuǎn)到其它藥店繼續(xù)尋找購買，但當(dāng)一個(gè)城區(qū)被某個(gè)連鎖藥店壟斷的時(shí)候，消費(fèi)者只能轉(zhuǎn)向其它同類品種了。

    因此，忽略渠道中的藥店終端對于產(chǎn)品的銷售是致命，而僅僅靠藥店這個(gè)平臺去開拓市場對于產(chǎn)品的市場開拓，其力量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

    有不少藥店以自有品牌等方式擴(kuò)大利潤，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相應(yīng)的營銷資源去廣為傳播，于是，沒有通過整合方式教育消費(fèi)者的自有品牌也落入滯銷的困局。因這類自有品牌占據(jù)了相對較好的陳列位置，損傷了部分品牌藥品的銷售利潤，最終反而得不償失。

    同樣，關(guān)于品牌藥方面，也有一些產(chǎn)品高高在上，只注意教育消費(fèi)者，忽略了零售藥店對消費(fèi)者的影響力，導(dǎo)致這類產(chǎn)品無法落地，久而久之，消費(fèi)者因?yàn)橘I不到產(chǎn)品，產(chǎn)品的忠誠度也就逐漸下滑，轉(zhuǎn)而投向其它競爭產(chǎn)品的懷抱。如某著名的老字號中成藥企業(yè)，長期運(yùn)作企業(yè)品牌，但與終端卻很少對話，產(chǎn)品銷售自然也就停滯不前。

    2006年湖南老百姓大藥房與上百個(gè)品牌藥通力合作，讓我們看到了一個(gè)雙贏的、成功的品牌＋渠道整合營銷策略案例。筆者相信這樣的案例未來在中國醫(yī)藥OTC市場還會一再出現(xiàn)，從博弈到聯(lián)合、從單兵作戰(zhàn)到軍團(tuán)作戰(zhàn)、一個(gè)“1＋1>2”的百花齊放的局面將展現(xiàn)在醫(yī)藥人的視線。