人常說(shuō)，不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，但是話說(shuō)回來(lái)，只有為士兵提供領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)平臺(tái)的軍隊(duì)才有可能使普通士兵從上尉、上校、將軍一路上升，從而最終成為統(tǒng)軍的元帥。IBM就是這樣一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

    IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著手的。一個(gè)是從IBM China 四千多人的員工隊(duì)伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬拧Ｒ粋�(gè)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，通過(guò)“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人。并有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。

熱點(diǎn)推薦：
生財(cái)有術(shù)：明星店，逛逛看  未來(lái)十大熱門(mén)職業(yè)薪情指數(shù)  廣州騙子公司看家本領(lǐng)
離婚經(jīng)濟(jì) 風(fēng)聲水起  職場(chǎng)男女 35歲是道坎  現(xiàn)場(chǎng)拍騙子下套(多圖) 

    在制訂培養(yǎng)計(jì)劃的過(guò)程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過(guò)人才需求的調(diào)查，訪問(wèn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，了解他們未來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)未來(lái)人才的計(jì)劃和需求。培養(yǎng)方法用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團(tuán)”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)和為提高領(lǐng)導(dǎo)力而專門(mén)開(kāi)發(fā)的G100計(jì)劃等。

    評(píng)估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級(jí)經(jīng)理，高級(jí)技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過(guò)“內(nèi)部人才市場(chǎng)計(jì)劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開(kāi)。在個(gè)人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人興趣進(jìn)行選擇。

    “保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個(gè)人了解到自己是未來(lái)的接班人，他會(huì)知道這對(duì)他意味著的是公司的重視，更多的機(jī)會(huì)，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

    從人才生命周期規(guī)劃、識(shí)別、吸引到雇用、融入、培育、激勵(lì)、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計(jì)劃是一個(gè)超越執(zhí)行層面的單點(diǎn)計(jì)劃，全面地應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)人才的全盤(pán)需求，并實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖每個(gè)環(huán)節(jié)的連貫性。從中也可以看出，IBM的人才管理體系實(shí)際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個(gè)人提出要走的時(shí)候，能留下來(lái)的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無(wú)關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時(shí)間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM的G100計(jì)劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會(huì)備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動(dòng)。

    “無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色。”這是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個(gè)規(guī)則的分層的“金字塔”。這個(gè)塔層結(jié)構(gòu)造成一個(gè)自然的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工作時(shí)間越長(zhǎng)，員工和公司都更加了解對(duì)方，越往上走，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個(gè)互動(dòng)和優(yōu)化的狀態(tài)。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡煌�深淺的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過(guò)大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。