靡明德，42歲。

    柯達消費性產(chǎn)品市場總經(jīng)理。

    淡江大學(xué)企管研究所碩士。

    任職于臺灣柯達公司長達17年。

    2000年榮獲柯達公司大亞洲區(qū)總裁品質(zhì)獎。

    最自豪的事：推動企業(yè)e化轉(zhuǎn)型及影像沖印通路再升級，使臺灣成為柯達亞洲數(shù)字影像領(lǐng)導(dǎo)市場。

    一樣米養(yǎng)百樣人，在競爭激烈的職場上，達爾文主義的忠實信徒�D堆土機型人格，大家一定不陌生。

    根據(jù)我的觀察，堆土機若擔(dān)任目標明確、不需要過多溝通協(xié)調(diào)、求取共識的執(zhí)行工作，例如必須開疆辟土、攻城掠地的業(yè)務(wù)工作，推土機的表現(xiàn)會特別好。

    達爾文主義的信徒

    過去柯達曾有一位業(yè)務(wù)人員，因為驍勇善戰(zhàn)，深獲大家肯定，而晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理。

    但是當堆土機跨身領(lǐng)導(dǎo)階級的時候，不像過去單槍匹馬創(chuàng)造業(yè)績就好，必須帶領(lǐng)一群人，協(xié)助他們解決問題，才能有所成就。

    但是社會變遷，讓堆土機的自以為是變得不合時宜。這位經(jīng)理成為管理者后，忽略了市場的改變，不再只是單純的賣出貨物，而需要更多的服務(wù)。

    堆土機沒有妥協(xié)的灰色地帶，也缺乏整體的利益觀念，固執(zhí)于自己信奉的一套方法。

    所以正因為不了解自己過去的作法為何失去作用，這位經(jīng)理變成一位強橫專斷的主管，聽不見別人的意見，也不愿意與其它部門溝通，強勢主導(dǎo)、一意孤行的作風(fēng)令下屬變得畏縮，恐怕動輒得咎。久而久之，因為意見不受重視，他的下屬變得沉默，不敢表達意見，士氣顯著低落。

    主觀又不尊重同事，這位經(jīng)理很容易與別人起沖突。當上級找他溝通時，他總是點頭稱是，卻疑心部屬告狀，一回到自己部門，馬上關(guān)起門來找下屬算總帳。

    過度以自我為中心

    后來該經(jīng)理被調(diào)任后勤支持的工作，公司希望他能由后勤的角度觀察市場的變化及第一線業(yè)務(wù)人員的辛苦，但他仍覺得問題出在別人身上，最后選擇離職。

    此外，堆土機強橫的行為也表現(xiàn)在很多方面，輕者以自我為中心，不替他人著想，只求優(yōu)先解決自己的問題，要求別人能配合順從。例如，開會時喜歡霸占發(fā)言臺，阻止他人發(fā)表意見；或要求別人放下手邊工作，先處理自己交辦的事項。

    若是后者的情況，我建議"委婉地拒絕，勉強地答應(yīng)”，委婉拒絕不會傷堆土機的自尊心，勉強答應(yīng)能讓他明白，你答應(yīng)幫忙是一個恩惠，不是順從他，學(xué)習(xí)彼此尊重。

    工具箱一：主管制衡角色不容忽視

    管理堆土機，主管應(yīng)責(zé)無旁貸扮演制衡的角色。當堆土機侵犯別人時，主管除了在場面上適當?shù)卮驁A場外，私底下應(yīng)再加強溝通。

    至于請推土機的下屬協(xié)助，提醒其作為的方法，我覺得，前提是推土機本身的自覺足夠，并有心要改善，否則下屬與同事對他避之唯恐不及，沒有人愿意成為直諫者。

    工具箱二：打破自尊再重塑

    我建議主管，打破推土機的自尊再加以重塑。溝通時請"赤裸裸”地告訴堆土機，他的缺點及面臨的狀況，如果不愿改進，很難有進一步發(fā)展的機會。但是因為重視他的專業(yè)與經(jīng)驗，請其改善行為。

    為了讓堆土機認清自己，主管須提出客觀的左證�？逻_針對管理階層，一年實施2次績效評估，請員工表達匿名意見。每年也抽檢管理階層，實施360度的評估，請其上級、同級、部門下屬、其它部門下屬評分，了解該管理者對上對下的關(guān)系，作為客觀的左證。

    工具箱三：定期督導(dǎo)，培養(yǎng)同理心

    主管可以半年或一年為期，督導(dǎo)堆土機逐月檢討并評估其行為改善程度，讓他體會到行為改進后別人對他的善意反饋，自然有助于他發(fā)自內(nèi)心地修正原有的心態(tài)與行為。

    堆土機缺乏同理心，又不聽別人意見，無法獲取領(lǐng)導(dǎo)的有利信息、適時改變自己。但是他們的成就欲望又不僅滿足于此，因此除非堆土機愿意改變，否則在組織里不僅無法升遷，更無法存活。

    我建議堆土機，對別人提出要求時，先反求諸己、設(shè)身處地假想一下，再發(fā)言或采取行動，培養(yǎng)對別人的體諒之心。