3、值得去解決的重大問題才開會決策 
   

　　一般來講，企業(yè)老板開會在解決問題時，一共有四類重要的問題才會去開會。第一類是真正的普遍性問題，老板在開會中遇到的問題多數可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現出來，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還將耗費大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據實際情況來調整規(guī)則，從而達到解決問題的目的。 
   

　　第二類問題，對當事者來說可能是獨一無二的，但是已經在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助別人的經驗來解決. 
   

　　第三類是真正獨一無二的問題，這類問題必須個別處理。但是這類問題少之又少。 
   

　　最后一類問題隱藏著新的普遍情況，這類問題需要建立新的規(guī)則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。
    4、不要將自己鎖定為“電話先生或開會先生” 
   

　　許多老板喜歡老呆在那張舒適的辦公桌，在辦公室發(fā)號施令，或者喜歡“煲電話粥”指手畫腳的舉行電話會議。不論老板開什么樣的會，什么樣的決定，時間久了只通過聽取匯報的聽一面之言、開會或電話來做出決定而不去親自了解，很容易使決策出現偏差，形成開會先生或電話先生。 
   

　　而一位善于利用會議的高效能人士，他不會總依賴他舒適的辦公桌，而是經常走出來、走出去進行調查研究和實地觀察去開現場會解決問題。 
   

　　而老板也可以專門設計一個你在公司里常需要與之聯系的電話簿，打個簡短的電話交代清楚事情，就沒有必要走到那個人的辦公桌旁。
做事講求方法，特別是面對一大堆的文件資料時，建立方法，你才能節(jié)約時間和精力。 
   

　　每年一次全體員工參加的鑒定員工工作能力的會議，是一年中最重要的會議。在這種會議上，高效能人士必須給員工的工作打分數，并為明年制定奮斗目標及具體目的。讓員工們知道，你期待他們什么，同樣也就等于告知他們，你是個頭腦精明的高效能人士。 
   

　　花費時間開會去評價別人，但對于長處與短處都要做出合理的評價，有效地利用時間，就是要評價你周圍人的能力。因為老板要扮演的是一位指揮者的角色，高度注意別人的才華與技能，你才能人盡其才，節(jié)約時間。
    5、會議決議的執(zhí)行比開會本身更重要 
   

　　老板一開始就考慮在開會時“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。 
   

　　但事實驗證出，會議決策雖然做出來了，也非常正確，但如果不使企業(yè)的一個層級一個層級的去實施執(zhí)行，那么，決策不過是美好的愿望而已。在這個步驟中，管理者要確保任務執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調整對執(zhí)行者的考核方法、任務完成的衡量標準以及激勵機制。將決策告知相關人員也很重要，否則，很可能產生嚴重后果。 
   

　　對照實際執(zhí)行情況檢驗決策的正確性和有效性。決策者需要報告和數據等系統化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不準確反映具體現實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們若不經常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。 
   

6、任由你控制會議，而非會議控制你
　　

　　老板被各種各樣的工作或會議束縛在辦公桌或會議桌旁，老板畢竟不是萬能的“如來佛祖”，有進他也會擔心這些工作將如何去完成。而此時，老板往往就會被會議所控制。為了扭轉局面，老板必須要做到由你來控制會議，而不是讓會議控制你。哪些項更值得開會去研討，因為不可以有每件事都去開會，開會又非�；ㄙM時間；次要的會議可以分派出去或者暫延。每天最好是同一時間，向助理或秘書分派一次工作，讓他們幫忙你理清哪些是值得和必須去老板你自己控制的會議，以減輕你的工作負擔。久而久之，他們也就習慣在每一天的同一時間，等你分派工作給他們，同時這樣也可使老板自己能夠事先深入了解會議程序，預測到會議所要達到的效果與出現的結果，從而可以控制會議自如，收放自如。 
　

　　一個善于利用有效會議時間的人會選擇最重要的會議合理去做，以求高績效的去完成。沒有必要讓這些老板自己必須參與或處理的會議在你的辦公桌上推來推去，猶豫不決。當你駕馭了自己的工作時，也就會駕馭會議，就會更加擔起這種負責。因為你不再被迫做任何事，而是做你想要做的、選擇你所要做的事情。