虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨(dú)具慧眼接下了，他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備。
該基金繼首次注資300萬(wàn)美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬(wàn)元。”連續(xù)虧損四年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。
其實(shí)，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來(lái)之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們?cè)谝粋�(gè)城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”
他們初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，于是他們以5000美元的薪金，通過獵頭公司到麥當(dāng)勞去挖腳。此外，他們建立電腦連接的財(cái)務(wù)及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開發(fā)新產(chǎn)品。
林猷澳最驕傲的是，用一年時(shí)間進(jìn)行研究，產(chǎn)品已由最初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團(tuán)，拓展到48個(gè)品種。
林猷澳說(shuō)：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬(wàn)元，永和連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。
連鎖經(jīng)營(yíng)的圍棋策略
在林猷澳的計(jì)劃中，永和大王要經(jīng)歷三個(gè)階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆?jié){、油條、飯團(tuán)、蔥油餅)”為主的早餐店；1999年開始建立廚房設(shè)備電器化，建立金流、物流的流通平臺(tái)，走向有正餐的點(diǎn)心店，是第二階段；現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入全方位快餐店的第三階段。采取圍棋策略。
單價(jià)2元的點(diǎn)心，永遠(yuǎn)不敵正餐的利潤(rùn)。
即使在虧損階段，林猷澳還是默默地把“四大金剛”發(fā)展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產(chǎn)品庫(kù)，“現(xiàn)在我們所欠缺的東風(fēng)，就是供餐的速度，”他說(shuō)。
雖然跨過第一道門檻，林猷澳仍然不斷想著下一步的策略，要做中國(guó)第一品牌快餐店，“就要敢于離開上海。” 很多人到了上海灘，就不容易離開上海灘，但是林猷澳的眼光，始終相信人要為未來(lái)鋪路。
林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞臺(tái)。
華北以北京為據(jù)點(diǎn)、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個(gè)城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心出發(fā)，今年以2個(gè)鐘頭車程半徑，作為展店區(qū)域，明年是4個(gè)鐘頭，后年是6個(gè)鐘頭，3年后，4大核心畫出的圓，足以涵蓋中國(guó)最重要的市場(chǎng)。
永和大王直營(yíng)店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個(gè)目標(biāo)是紹興、寧波，今年預(yù)計(jì)開店數(shù)要破100家。
接下來(lái)林猷澳將開始進(jìn)行加盟，直營(yíng)帶動(dòng)加盟，兩者交錯(cuò)，一方面整個(gè)中國(guó)版圖就圈了起來(lái)，另一方面由直營(yíng)店直接管理加盟，也不致天高皇帝遠(yuǎn)，鞭長(zhǎng)莫及。
為了快速展店，永和大王快速發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是永和大王最強(qiáng)的還是財(cái)務(wù)及訓(xùn)練。永和大王的財(cái)務(wù)報(bào)表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點(diǎn)，”林猷澳說(shuō)。快餐是做現(xiàn)金生意，財(cái)務(wù)一定要透明化，惟有如此，財(cái)務(wù)獨(dú)立的精神才會(huì)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大王每個(gè)地區(qū)都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，總公司從不干涉，“如果財(cái)務(wù)主管和地區(qū)營(yíng)運(yùn)主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說(shuō)。
打造中國(guó)第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場(chǎng)收購(gòu)，加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購(gòu)包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購(gòu)價(jià)格為2250萬(wàn)美元。
“霸菱選擇這個(gè)時(shí)候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時(shí)獲利甚豐。”
無(wú)疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐蔀橹袊?guó)第一，麥當(dāng)勞是必須越過的對(duì)手。
“快樂蜂是全世界唯一可以在美國(guó)本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)。”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)是他最大的夙愿，對(duì)永和大王有文化認(rèn)同。”
但是同時(shí)，林猷澳強(qiáng)調(diào)：“快樂蜂在菲律賓經(jīng)營(yíng)的中式快餐與永和大王定位不同，他們主要是針對(duì)國(guó)外消費(fèi)者的。”
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷�？鞓贩淙胫骱螅篮蛯⒔�(jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國(guó)開到1000家店以上，成為中國(guó)第一快餐品牌。
在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變化時(shí)，林猷澳稱：“我想，在兩年之內(nèi)，永和大王不會(huì)作大的調(diào)整。”
據(jù)悉，目前另一家來(lái)自臺(tái)灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大王”直營(yíng)為主的經(jīng)營(yíng)方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面�？磥�(lái)，兩家“永和”豆?jié){的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛展開。
而要成為中國(guó)第一，永和大王的路還有很長(zhǎng)。“我告訴員工，我們雖然已經(jīng)走在成功的路上，但還是要小心走，”林猷澳說(shuō)。
