1993年從江漢大學(xué)畢業(yè)后,曾克就一直在做餐飲。他見識過同行的“一夜暴富”,但他始終認(rèn)為,想暴富的人不適合做餐飲。“現(xiàn)代餐飲是靠做細(xì)節(jié)取勝,這是個(gè)不斷完善的過程,心態(tài)浮躁的人怎么能靜下心來觀察自己身上的瑕疵呢?就算出奇招搶得市場先機(jī),也很難守得住。”
今年34歲的曾克是這樣說的,也是這樣做的。他選擇的兩種餐飲經(jīng)營模式,都是早就有人做過的,但他稍做改變后,都玩出了新花樣。用他的話說,沒有足夠的細(xì)心觀察,怎么能發(fā)現(xiàn)這樣的市場空白點(diǎn)呢?
1 從老板喝馬桶水學(xué)現(xiàn)代管理
(記者汪健) 1993年,剛畢業(yè)的曾克就在臺北石頭火鍋城找到一份工作。“在當(dāng)時(shí)可是一份相當(dāng)不錯(cuò)的差事,臺資企業(yè),月薪1200元。”
石頭火鍋的老板是臺灣人徐哲明。徐以前在東南亞好些地方考察過餐飲業(yè),自己在臺灣也開過店。石頭火鍋的設(shè)計(jì)、風(fēng)格和服務(wù)等綜合了各地所長,店堂環(huán)境模仿熱帶叢林,營造主體餐廳也可能是武漢第一家。其在江岸區(qū)花橋開出第一家自助式商務(wù)火鍋店時(shí),引發(fā)了一陣不小的熱潮。“那時(shí)候的火鍋還是中餐里的一道菜,沒人專門開店做這個(gè)。店里人均消費(fèi)上百元,比好些高檔酒店還貴,但生意非常好,差不多每天晚上都要掛出‘臺位已滿’的牌子。”
不過,最讓曾克難忘的還是石頭火鍋的管理水平,在他看來“要高出武漢餐飲界一大截”。曾克至今還清晰地記得很多細(xì)節(jié),“我們店堂盆景植物很多,從門口到里面都要擺,起碼有上百盆,而且老板對每個(gè)盆景都有擺放要求。我們每天上下班都要搬進(jìn)搬出,時(shí)間長了難免有一兩盆放錯(cuò)位置。但差不多每次都會被老板發(fā)現(xiàn),要求我們重?cái)[,他總借這種機(jī)會給我們培訓(xùn),說每個(gè)盆景都有它的位置,要是有一盆放錯(cuò)了,顧客從外面走進(jìn)來的視覺享受就達(dá)不到最佳效果,我們的裝飾投入就打了折扣。”
有一件事情,更是讓曾克終身難忘。他問記者知不知道日本有個(gè)主管教員工刷馬桶的故事,“你們可能聽過,但我親眼見過這個(gè)故事的‘中國版’!”
1994年,石頭火鍋新招來一批保潔員。保潔員們自認(rèn)為每天都嚴(yán)格按程序操作,但老板總說她們做得不夠干凈。終于有一天,一個(gè)員工火了,說老板是故意刁難她們。
徐哲明聽說了,并不生氣,只是要大家當(dāng)天下班后先別回家,因?yàn)樗H自演示怎樣洗馬桶。大家一聽老總要教大家洗馬桶,都興奮起來,下班后都到洗手間等著看老總“表演”。
徐哲明準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)了,工作服、橡皮手套穿戴整齊。他二話不說,拿起刷子就忙開了。大刷子洗不到的地方就用牙刷洗,再把抹布纏在指頭上,在凹縫里一點(diǎn)點(diǎn)從里到外地擦拭。如此反復(fù)洗過幾遍之后,抽水馬桶潔凈如新。他要員工拿一只紙杯進(jìn)來,對大家說:“洗干凈的馬桶就應(yīng)該像新的一樣。這個(gè)馬桶現(xiàn)在跟我手上的紙杯一樣干凈,如果大家不信請看。”他按下沖水閥,在馬桶里舀了一杯水,端起來就喝了下去。圍觀者除了“啊”的一聲,什么話都不會說了。
徐哲明笑著說:“我知道你們很難相信這種事,但我對自己有信心。我們服務(wù)業(yè)做的就是細(xì)節(jié),把細(xì)節(jié)做好了,我們的事業(yè)就稱得上完美。別小看你們做的每一件事,做及格不難,但做好是很難的。因?yàn)槲覀兒苋菀捉o自己設(shè)限,總愛低估自己,誰能先突破自己,誰就走在前面了。”
經(jīng)歷這件事之后,曾克完全改變了對工作的態(tài)度,“服務(wù)業(yè)做的就是細(xì)節(jié)。”
2 學(xué)高端快餐店開平價(jià)店
1998年,花橋店租約到期,而石頭火鍋也打算調(diào)整國內(nèi)店面布局。徐哲明決定退出武漢,重點(diǎn)發(fā)展西南市場。他一直跟曾克保持著很好的個(gè)人友誼,便勸曾克尋找機(jī)會創(chuàng)業(yè),希望將來兩人從雇傭關(guān)系變成合作關(guān)系。
離開火鍋店,曾克開始尋找適合自己的項(xiàng)目。一次到永和豆?jié){店過早,他被店堂環(huán)境吸引住了。“做的都是我們平時(shí)過早吃的油條、面食之類的東西。但把我們街邊吃的東西移到店里來,用快餐店的方式經(jīng)營,檔次馬上就上來了,價(jià)格也是街邊的好幾倍。”
看著永和豆?jié){紅火的生意,曾克心里有了方向。“如果完全學(xué)他們做高端市場,我沒有這種品牌影響力,也沒這個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力。但我可以學(xué)他們的經(jīng)營環(huán)境,開中低檔價(jià)位的快餐店。如果我能讓人們只用花一碗熱干面的錢,吃到洋快餐那樣的環(huán)境,肯定蠻受歡迎。”
憑著在石頭火鍋城5年的工作經(jīng)驗(yàn),曾克自信在管理能力上不成問題,但最關(guān)鍵的問題是如何壓縮成本,“我不能像永和豆?jié){那樣,選黃金地段開店,也不能像他們那樣用高檔裝飾材料和廚具設(shè)備,不然成本分?jǐn)偛幌聛?rdquo;。
他算了一筆賬,同樣規(guī)模的店開在市中心,費(fèi)用每月就得四五萬元,以他當(dāng)時(shí)的能力,頭兩年都是替房東打工。而在遠(yuǎn)一點(diǎn)的地方開店,一天賣個(gè)一兩千元就能保本。
曾克把目光投向二三類地段。忙活了3個(gè)月,他在江大路上找到一間300平方米的閑置門面。他按自己的設(shè)想裝修、招人,給快餐店取名“我家豆?jié){”。“從租門面到開張,一共只用了20萬元。店堂突出整潔、明快、實(shí)用,開張后除了發(fā)宣傳單,什么廣告都沒做過。一則沒這筆錢了,再則我定位于服務(wù)一方,只針對周邊居民服務(wù),靠口口相傳,無需大張旗鼓地自我推銷。”
良好的進(jìn)餐環(huán)境,適中的價(jià)格,曾克把過去管理高檔餐廳的經(jīng)驗(yàn)一一施展開來。很快,他的快餐店就顧客盈門,許多原本不在這過早的人,也要彎一腳,到他店里吃了再上班。
1999年3月,曾克在球場街開出他第一家分店。到2001年,他一共有了6家分店。
3 直營店擴(kuò)張?jiān)庥銎款i
曾克的7家分店無一加盟,全是直營店。
他曾想過在市內(nèi)開加盟店,但武漢有個(gè)老字號搞過,但只招不管,質(zhì)量完全失控,幾年工夫就做垮了。他感覺自己也沒有好辦法能避免重蹈覆轍,所以打消了這個(gè)念頭。
后來,他又想到省內(nèi)二級縣市開店,但到襄樊、孝感、宜昌等地調(diào)查了一番,又放棄了。這些城市規(guī)模都不大,人口不多?觳妥畲罂蛻羧壕褪悄贻p人和上班族,而這里的人上下班,就是騎車也只用十幾分鐘就到了,這么短的路程沒必要在外面吃。再則,快餐店做的就是以量取勝,在一個(gè)地方開到一定數(shù)量時(shí)才能贏利。這里開個(gè)一兩家店,市場差不多就飽和了,風(fēng)險(xiǎn)太大。
再后來,他跑到深圳去考察。“好家伙,人家當(dāng)?shù)氐目觳偷暌婚_就是六七十家,我跟人家根本不是一個(gè)數(shù)量級的。”
直營店發(fā)展速度有限,曾克覺得不“解渴”,又琢磨著新的發(fā)展方向。1999年底的一天,石頭火鍋的徐哲明打電話來聊天,曾克談起了現(xiàn)在遇到的瓶頸。徐說:“既然是這樣,你不如重新把石頭火鍋城的牌子用起來。這個(gè)牌子應(yīng)該還有一定影響的,比你再創(chuàng)一個(gè)牌子還是輕松些。”
曾克心里一動,盡管不利因素顯而易見。雖然他們當(dāng)年是武漢第一家做自助火鍋的店,但后來又有不少新品牌開了張,有的做垮了,有的卻已做得相當(dāng)有影響力。“最主要的是自助火鍋?zhàn)铒L(fēng)光的年頭已經(jīng)過去了,人們沒有了當(dāng)初的新鮮勁。”
權(quán)衡再三,曾克還是覺得做自助火鍋?zhàn)钣邪盐铡?/p>
4 重返自助火鍋老題材找出新市場
通過對過去老客戶的“民意調(diào)查”,曾克感到不能再走高端商務(wù)路線。
“等把市場行情大致搞清楚后,我決定走平價(jià)高端路線。我的一大優(yōu)勢就是原來的客戶群,他們有消費(fèi)能力。而我們的口碑仍然被他們認(rèn)可,這就為我開拓市場節(jié)省了一段寶貴的時(shí)間和財(cái)力。”
2000年初,關(guān)閉兩年的臺北石頭火鍋店再次開張。1500平方的店堂少了以前的“貴族氣”,而人均消費(fèi)也只有過去的1/3。各類食品種類卻有近200種,但畢竟是新店,頭三個(gè)月,一天只有十幾個(gè)人來吃。而每天的菜肴品種一樣都不能少,多數(shù)都是不能隔夜放的東西,當(dāng)天吃不了就得倒掉。“我簡單算了一下,一天差不多要虧2000元。但我開張前就知道這行是守出來的,要想開張就賺錢就不能做平價(jià)火鍋,不過我對自己有信心,它肯定會賺錢的。”
曾克的信心同樣來自“民意調(diào)查”。每位吃飯的顧客,他都要問一下是否滿意。結(jié)果相當(dāng)不錯(cuò),“有了這個(gè)基礎(chǔ)說明我的方向是對的,剩下的就是守了”。
果然,每天的進(jìn)餐人數(shù)從十幾人逐漸增加到幾十人,再到幾百人。“這個(gè)過程看似很簡單,其實(shí),我每天都要盯著各種菜肴的變化,每隔一段時(shí)間就要調(diào)整一次菜譜,食用量不大的、價(jià)格不合適的都要及時(shí)調(diào)出來。反正既要保證原料充足,又不能讓顧客覺得菜肴低檔、品種少。”記者追問具體是怎么做的,曾克賣了個(gè)關(guān)子,“這可是我多年經(jīng)營的看家本領(lǐng),不便透露”。
直到2003年,他的火鍋店才開始贏利。當(dāng)年,他在武昌開了一家分店。2004年開始,他又在黃陂、隨州、江夏開了4家分店。
按他的計(jì)劃,在市區(qū)店贏利穩(wěn)定后,先在周邊地區(qū)布點(diǎn),做穩(wěn)大武漢市場。然后與臺北石頭火鍋城總公司合作,在全省吸納加盟店,爭取達(dá)到20家。“這種擴(kuò)張速度并不算快,但適合我的管理能力。發(fā)展太快,管理能力跟不上,是拔苗助長。我始終堅(jiān)持‘多大的腦袋戴多大的帽子’,無論企業(yè)發(fā)展處在高潮還是低谷,都要冷靜應(yīng)對。”