2004年35歲的黃光裕以105億元人民幣的身家登上中國內(nèi)地首富的寶座。2005年10月12日，黃光裕以140億元榮登胡潤版百富榜，蟬聯(lián)“2005胡潤百富榜”冠軍。分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結(jié)出以下幾方面：
1．個人特質(zhì)：黃光裕本人的商業(yè)敏感及敢于創(chuàng)新的個性
可以說，黃光裕的創(chuàng)新思路體現(xiàn)在國美經(jīng)營的每一步。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設(shè)了連鎖店；他最早嘗試跨地域發(fā)展……自國美創(chuàng)立后的18年間，通過一系列的創(chuàng)新，雖然國美的成名起源于它的“低價格”，而在上世紀(jì)九十年代，廠家、商家大打價格戰(zhàn)時，國美又提出了“免費送貨上門”、上門安裝調(diào)試、800免費電話服務(wù)等舉措，這些舉措的實施使國美的售后服務(wù)比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。
國美發(fā)展史上有三個關(guān)鍵點：
第一次是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光�？芍^是國內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識”者之一。
第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，國產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢頭勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢以及所帶來的巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌，幾乎在一夜之間，所有國產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國美的展示臺上�，F(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%。
第三次，是在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經(jīng)營。從天津開始，上海、成都……一路攻城掠地。
2．業(yè)務(wù)模式：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場
黃光裕擴(kuò)張，所用手段并不復(fù)雜，是他一貫持之的“薄利多銷”政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每新進(jìn)入一個新城市，都會引發(fā)當(dāng)?shù)叵M者的連夜排隊搶購，也令當(dāng)?shù)氐母偁帉κ肿P不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發(fā)展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發(fā)展到今天在全國各地?fù)碛?00多間賣場，哪怕他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從家電零售擴(kuò)展到房地產(chǎn)業(yè)——2004年底推出的“國美第一城”的銷售，打出的口號就是“像賣家電一樣賣房子”。
從1993年起，國美開始在北京開設(shè)連鎖店，到1995年已經(jīng)擁有了10家店。到1999年，黃光裕不再滿足于北京市場的成就，從天津開始，拉起了全國擴(kuò)張的大旗。從此開始，幾乎每一個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在某一個城市誕生。同時，國美電器的商品種類也不斷擴(kuò)展，有彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電、通信、IT等。2004年，國美又增設(shè)了數(shù)碼產(chǎn)品、音像制品等。
同行也常驚奇，國美的價格定得像是在賠錢做生意。每進(jìn)入一個城市，國美都會把本地家電市場的價格拉低10％-15％。黃光裕抓住一點，只要堅持低價，銷售就會好，也就不愁由廠家合作。“地球人都喜歡低價。”這是出自國美的警句。
2005年，已經(jīng)擁有200多家門店的國美再次“提速”，目標(biāo)是再擴(kuò)張300家門店。一年中250%的擴(kuò)張比率讓人震撼。黃光裕卻很冷靜地對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示：這是他1998年就定好的節(jié)奏。
3．超級速度：獵豹般的行動力
“我要求速度。”黃光裕說，“我不會花3個月來謀劃，把規(guī)劃書的標(biāo)點符號都改清楚了，再去實施。”黃光裕一再宣稱，只恨擴(kuò)張速度還不夠快。國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對馬上改。”
國美走到今天，經(jīng)過三次重大變革。
第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統(tǒng)一叫做“國美”；
第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的優(yōu)勢以及巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌�，F(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%.
第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。
從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶占上，黃光裕都遵循著超級速度的原則。
在各地開業(yè)，國美都會選擇午夜時分，還都會出現(xiàn)萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數(shù)次高強(qiáng)度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續(xù)開上十幾個小時，甚至?xí)B續(xù)開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一臺不停歇的發(fā)動機(jī)”。
國美電器門店數(shù)由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達(dá)4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.
4．“飛行加油”：開創(chuàng)“類金融”商業(yè)模式
在極速擴(kuò)張規(guī)模的同時又保持如此強(qiáng)勁盈利能力，國美引來無數(shù)人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)的商業(yè)模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應(yīng)商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，而強(qiáng)大的現(xiàn)金流使其得以進(jìn)一步擴(kuò)張，并由此吸引更多現(xiàn)金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。
但說到底，這種模式依賴于國美在不斷擴(kuò)張中建立的，對渠道的掌控能力。而國美最初以最低價進(jìn)行“買和賣”的策略，為此奠定了基礎(chǔ)。
