2005年，瑞克•斯尼德(Rick Snyder)獲悉公司聘請了一位新的首席執(zhí)行長(CEO)。這位高級技術(shù)負責人開始感到困惑了。“我會不會被看成是前任首席執(zhí)行長的人呢？”一朝天子一朝臣，斯尼德對此深信不疑。

    主帥更替令公司高管人心惶惶是常有的事。周三將發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)五月刊上的一篇研究文章顯示，這種擔心不無道理。該研究發(fā)現(xiàn)，公司換帥，不管其人選來自公司內(nèi)部還是外部，管理高層的人員流動都會有所增加。

    以1000 家大型企業(yè)為考察對象，2002年至2004年期間在未更換CEO的公司中，反映在股東大會說明書中的企業(yè)高管年流動率為17%；在新任CEO提拔自企業(yè)內(nèi)部的公司中，高管年流動率為22%；如果公司從外部聘請了新的CEO，這一比率則上升至33%。進行這項研究的是在哈佛大學教授戰(zhàn)略課程的凱文•P•科恩(Kevin P. Coyne)和他的父親艾德華•J•科恩(Edward J. Coyne)，后者是亞拉巴馬州三福德大學(Samford University)商學院的助理教授.

    考察“非自愿人員流動”時，新帥上任的影響就更加明顯。主帥穩(wěn)定的公司，其非自愿人員流動率為 7.5%；內(nèi)聘CEO的公司，其非自愿人員流動率為12.5%；外聘CEO的公司，其非自愿人員流動率為26%。非自愿人員流動的統(tǒng)計口徑不包括因退休、家人或健康原因離職的管理人員。

    凱文•科恩說，流失率正如擔心的那樣達到驚人的高度。

    但是科恩等專家指出，新老板的到來也可能給管理人員帶來希望。最重要的是必須就去留作出決定。TheLadders.com的CEO馬克•瑟尼德納(Marc Cenedella)表示，如果一個高層管理人員對新任CEO的戰(zhàn)略或風格持完全反對的態(tài)度，那就應(yīng)該另謀高就。他指出，前30天內(nèi)就應(yīng)該就去留拿定主意，三心二意對自己和對新老板都沒有好處。

    如果一位管理人士決定干下去，那就應(yīng)把這一決定明確告知CEO。這看起來不言而喻，但科恩的研究發(fā)現(xiàn)，很多高層管理人員從來不曾明確告訴新CEO他們支持他（她）的戰(zhàn)略構(gòu)想并愿助一臂之力。亞特蘭大的職業(yè)顧問羅里•達維拉(Lori Davila)表示，應(yīng)該以一種積極的姿態(tài)盡快成為新老板的盟友。

    科恩建議，高層管理人員應(yīng)該向新老板如實匯報本部門的情況。如果存在問題，部門領(lǐng)導就應(yīng)加以指出并提出解決辦法。否則待老板日后自己發(fā)現(xiàn)這些問題時，他會認為該部門領(lǐng)導沒有洞察到問題的存在或有意掩飾。部門管理者還要防止急于在新任CEO面前提報酬等要求，新老板希望事情按照自己的節(jié)奏來發(fā)展，不愿意被下屬們牽著鼻子走。

    達維拉表示，這些經(jīng)驗對下層員工換領(lǐng)導的情況同樣適用。剛剛走馬上任的老板通常喜歡擁護自己的下屬。

    2005 年弗里德里希•哈沃森(Fredrik Halvorsen)出任挪威視頻電話系統(tǒng)生產(chǎn)商Tandberg ASA的首席執(zhí)行長時，斯尼德基本上是按照這些建議去做的。此前不久，斯尼德剛剛出任Tandberg的美國業(yè)務(wù)主管。哈沃森很快就告訴斯尼德，他是一個難得的人才。但斯尼德仍希望繼續(xù)表達他對新班子的擁護。

    斯尼德說：“我當時說，我剛來8個月，但我愛這家公司，我愛這個公司的人，我希望積極投身到公司的事業(yè)中去。”

    哈沃森就任CEO不到30天，斯尼德就找機會與他討論了公司的美國業(yè)務(wù)。哈沃森與部門負責人見面伊始便要求部下不要報喜不報憂。所以，斯尼德決定如實匯報情況。例如，他和老板當即達成一致，決定替換一名經(jīng)理。

    斯尼德請示新老板，喜歡什么樣的溝通方式。哈沃森說喜歡直接而協(xié)調(diào)的方式。他倆決定，如果兩人都未出差在外，就每天下午5:30左右碰一次面，進行約半個小時的情況交流。

    兩人都表示，彼此的關(guān)系很融洽。哈沃森說，由此看來，公司有一個十分團結(jié)的管理團隊。