對一個企業(yè)而言，沒有任何一個業(yè)務是憑空出現(xiàn)的，它總是會在公司戰(zhàn)略（哪怕這個公司戰(zhàn)略只是董事長/總裁的心中設想）的總體框架之下設立和培育的，基于公司對它未來的期許和作用。如果從戰(zhàn)略的業(yè)務三層面模型來說，突破性業(yè)務屬于第二、第三層面的業(yè)務，即需要進行培育、澆灌成長的業(yè)務。顯然，這個培育澆灌的過程，就是讓該業(yè)務不斷成長，從小的樹苗長成參天大樹的過程。對企業(yè)來說，對所培育的業(yè)務在未來是有一個定位的，它也許是未來幾大主業(yè)之一；也可能是企業(yè)向新業(yè)務轉型，讓其成為唯一核心主業(yè)；也可能成為一個核心輔助性業(yè)務，比如聯(lián)想的投資業(yè)務、百度向“門戶”的擴張。突破性業(yè)務的不同定位，就較大程度上影響了它的管控模式、競爭優(yōu)勢和資源分配。突破性業(yè)務終歸具有較高的戰(zhàn)略意義，擁有發(fā)展的“優(yōu)先權”，資源分配上應對其有較大的傾斜。

    突破性業(yè)務如何借用現(xiàn)有業(yè)務資源？答案還要從公司對其的管控手段和模式，以及其可能的關鍵競爭優(yōu)勢等方面入手來尋找，這需要我們做系統(tǒng)的分析。我們在下表中列出部分重要內容，以作說明。

    可以看到，一個突破性業(yè)務真正得以發(fā)展，會涉及公司高層支持、公司氛圍、對業(yè)務單元的管控、業(yè)務組織、業(yè)務核心能力構建、核心資源需求等多方面因素，這些支持既有來自公司高層、也有可能來自公司相關職能部門、現(xiàn)有業(yè)務部門等等。眾多借以發(fā)展的因素中，可能從現(xiàn)有業(yè)務中借力的，是它們的相關能力和資源。如所列圖表顯示，當我們做好后幾列的分析時，我們將對可能借用的業(yè)務資源有一個清晰認識。資源借用，可以是直接借用，比如人才資源，也可是間接借用，如讓現(xiàn)有業(yè)務作擔保，從融資機構獲取資金；可以是長期借用，如現(xiàn)有的品牌資源，也可以是短時間借用，如關系資源。不同的借用方式，因資源的性質、突破性業(yè)務的需求而異。

    需要指出的是，突破性業(yè)務的發(fā)展不必在所有的資源和能力上都借助于現(xiàn)有業(yè)務，它還可借助于外部資源、公司的整體資源等；還有，突破性業(yè)務真正能夠從現(xiàn)有業(yè)務借力的，往往是其核心能力和資源構成要素與現(xiàn)有業(yè)務所能提供資源的交集。這種借用資源的力度和強度，都取決當前突破性業(yè)務相對于公司的戰(zhàn)略地位、它的當前情形、外部環(huán)境以及現(xiàn)有業(yè)務現(xiàn)狀。我們清楚地知道資源是有限的，資源的借用一般以不損害現(xiàn)有業(yè)務為宜，特定情形下，不排除以現(xiàn)有資源去發(fā)展新業(yè)務，尋求突破的可能性。

    突破性業(yè)務可借用現(xiàn)有業(yè)務的資源和能力，反過來，現(xiàn)有業(yè)務也能因突破性業(yè)務的發(fā)展而獲得更好的發(fā)展。微軟當年在成長到一定的規(guī)模后，通過發(fā)展其風險投資業(yè)務，投資于有利微軟業(yè)務方向的高技術公司，這些高新技術為微軟所用，使得微軟以極快的速度發(fā)展成IT界的航空母艦。這就是一個典型的例子，事實上，類似的情形在企業(yè)界不勝枚舉。

    小貼士

    幾條“借用”的最佳方法

    使忘記與借用做到陰陽平衡。新業(yè)務與核心業(yè)務之間當然需要建立聯(lián)系，但是新業(yè)務只能向核心業(yè)務借用關鍵的競爭優(yōu)勢。不要在沖突比較嚴重的地方建立聯(lián)系。

    找出共同點。不斷強化新業(yè)務與核心業(yè)務共享的價值觀。在大部分情況下，核心業(yè)務的某些價值觀與新業(yè)務的業(yè)務模式是不一致的。盡管如此，高層管理團隊仍然可以創(chuàng)建一種由更具有一般性的價值觀組成的“超級文化”，來推動二者之間的合作。

    要小心你的措施會喚起什么行動。為了促進協(xié)作，應該重新考慮激勵個體的方式。要把核心業(yè)務的管理者與新業(yè)務的合作意愿作為評價和獎勵他們的依據(jù)之一。要避免與核心業(yè)務的短期業(yè)績聯(lián)系過于緊密的激勵措施。

    拉攏核心業(yè)務。為了減少核心業(yè)務的總經理的對抗情緒，應該使借用盡量不給他帶來痛苦，讓他把精力集中在核心業(yè)務上。當新業(yè)務借用了很多資源時，要對核心業(yè)務的資源進行補充。確定的轉移價格要足夠高，保證核心業(yè)務愿意優(yōu)先考慮幫助新業(yè)務；但又不能太高，以至于新業(yè)務實際上無法實現(xiàn)盈利。新業(yè)務的利潤率是一個有力的象征，當有證據(jù)表明新業(yè)務將要獲得成功時，核心業(yè)務往往會更熱心地幫助新業(yè)務。

    警惕震顫。應該指派一名高級經理來預測新業(yè)務與核心業(yè)務之間的沖突，并且在這種沖突具有破壞性的時候進行干預。這名高級經理必須愿意為此付出大量時間和精力，而且必須在公司內具有一定的影響力和威望。