作為公司戰(zhàn)略團隊的一員，CIO應該從戰(zhàn)略層面幫助公司建立競爭優(yōu)勢，因此需要CIO扮演“公司戰(zhàn)略家”或“業(yè)務流程改革者”的角色。這意味著CIO要能夠站在行業(yè)和公司戰(zhàn)略的高度，充分了解企業(yè)的資源和能力，了解企業(yè)業(yè)務結構和未來的發(fā)展方向，以幫助戰(zhàn)略層做出正確的決策。

    但調研結果表明，41%的CIO在日常業(yè)務會議中，只是以“項目推動者”的身份和直接主管進行討論。只有10%的CIO認為，在和直接主管的討論中，覺得自己更是一名“顧問”，而不是被動地推銷自己的IT項目。

    CIO之所以扮演項目推動者、而不是戰(zhàn)略家的角色，與公司對CIO職位的定位有關。24%的CIO認為，自己因為忙于應付瑣事而沒有時間進行必要的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。

    CIO應該通過信息技術介入公司戰(zhàn)略，提升公司的市場競爭力，從而提升CIO在公司的領導力。這需要CIO帶領IT部門深入了解業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)。“一名優(yōu)秀的IT員工既要能夠經常和業(yè)務部門溝通，了解全面的業(yè)務信息與需求，又要向業(yè)務部門解釋清楚，在技術上哪些需求是可以實現的，哪些是不能實現的。”西門子(中國)有限公司COM信息部首席信息執(zhí)行官李福生表示。

    調查結果表明，在與業(yè)務部門主管的討論中，30%的CIO認為自己扮演的是部門業(yè)務流程顧問角色，26%的CIO認為自己首先是一個項目推動者。

    有CIO認為，在與業(yè)務部門主管討論中做一個顧問，目的是為了借此更好地推動某些IT項目。

    在很多情況下，CIO別說做一個公司戰(zhàn)略家，即便做一個優(yōu)秀的項目推動者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己雖然是一家知名跨國企業(yè)的IT總監(jiān)，但“做人依然很低調”，因為既往的經驗告訴他，IT部門在項目推動中表現得過于踴躍，往往會招致業(yè)務部門主管的一致抵制。不過他找到了解決問題的辦法—聘請業(yè)務部門主管來擔綱重大的IT項目。

    這樣做的好處是，業(yè)務部門會全力支持，自然就消除了來自業(yè)務端的阻礙。一旦項目實施成功，主要功勞歸業(yè)務主管，上馬新項目時，業(yè)務部門自然會更加投入。如此“良性循環(huán)”，這種“一損俱損、一榮俱榮”的思路雖然均分了CIO的業(yè)績，但是同時也降低了CIO的風險，因此“屢試不爽”。