第1節(jié) 市場(chǎng)調(diào)查就是發(fā)言權(quán)
2000年10月，我加盟中科空調(diào)廣州分公司(轄廣東、海南等省)，任職市場(chǎng)策劃。經(jīng)過一個(gè)月熟悉公司情況后，被派到東莞進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查兼業(yè)務(wù)拓展工作。
當(dāng)時(shí)，中科空調(diào)東莞市場(chǎng)的環(huán)境是：
1. 公司辦事處人員與代理商鬧矛盾，辦事處要求撤換代理商；
2. 東莞空調(diào)市場(chǎng)容量很大(約6個(gè)億)，然而公司在東莞的銷量極小(1999年與2000年兩年總銷售額為90萬(wàn)，年銷量平均為200臺(tái))；
3. 由于遲遲無(wú)款可回，分公司對(duì)辦事處業(yè)務(wù)經(jīng)理能力開始懷疑，但由于無(wú)合適人員可派，且其他辦事處經(jīng)理都不愿來啃這塊“硬骨頭”，以致分公司總經(jīng)理預(yù)感2001年度的東莞市場(chǎng)又將被浪費(fèi)；
4. 由于東莞經(jīng)銷商不愿接受該品牌(一年后得知分公司領(lǐng)導(dǎo)與代理商老總在2000年中曾一同走訪過所有東莞大賣場(chǎng)，但沒有任何一家商場(chǎng)愿意經(jīng)銷)，故分公司明知該市場(chǎng)被嚴(yán)重浪費(fèi)亦只能是徒嘆奈何。
我來到東莞市場(chǎng)后，立即開始了第一輪市場(chǎng)調(diào)查：首先馬不停蹄地走訪各鎮(zhèn)空調(diào)賣場(chǎng)。實(shí)際情況比我預(yù)想的還差，許多鎮(zhèn)區(qū)電器商場(chǎng)根本見不到中科空調(diào)的影子，偶爾見到的幾個(gè)孤零零的空調(diào)樣機(jī)也是殘舊不堪，銷量更是慘不忍睹。一個(gè)商家將拇指與食指圈成一個(gè)“O”型舉在眼前，興高采烈地告訴我說該商場(chǎng)2000年度中科銷量為零(始終不明白他為何還能如此高興)。全國(guó)聞名的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)長(zhǎng)安鎮(zhèn)中科年度銷量為兩臺(tái)。格力、美的、松下等品牌在東莞賣得熱火朝天，一些不知名的品牌也各有商家主推，而中科卻是一片蕭條的景象。
于是我開始了第二輪市場(chǎng)調(diào)查，這輪市調(diào)的對(duì)象是代理商。我的目標(biāo)是該地區(qū)所有空調(diào)代理商，既包括與分公司和辦事處意見極大的原代理商，以及那些代理知名品牌的代理商，還有那些因各種原因做得不夠成功的小代理商。他們都有可能成為協(xié)助中科做好東莞市場(chǎng)的商家。通過拜訪零售商咨詢的方式，我搜集齊了所有代理商的公司名稱與負(fù)責(zé)人的聯(lián)系電話。通過對(duì)這些公司經(jīng)營(yíng)品牌、經(jīng)營(yíng)狀況的摸底，并預(yù)測(cè)倘若由該公司代理中科后，對(duì)雙方可能產(chǎn)生的利弊情況進(jìn)行一番考量之后，我決定拜訪其中一家較大的代理商，先試探一下對(duì)方有無(wú)合作意向。經(jīng)過一番邀約后，先見到的是該公司的副總杜女士，因?yàn)樵摴敬硭上路浅３晒�，同時(shí)還代理了另外三個(gè)品牌，因此對(duì)新品牌興趣不大。同時(shí)，她委婉地批評(píng)了中科的宣傳資料只是一張紙，而不像其他品牌一樣是一本冊(cè)子。在我的堅(jiān)持下，第二次見到的是該公司的老總——阿堯，通過談話發(fā)現(xiàn)他對(duì)廣東省外的品牌頗有些偏見，更重要的是他已代理了太多空調(diào)品牌，已無(wú)空閑資金投入到其他品牌了，也就是說即使讓他成為中科代理，他在淡季也無(wú)法投款給中科。但倘若淡季無(wú)法做好相關(guān)工作，旺季的銷售即是一場(chǎng)空，這對(duì)中科來說是致命的。自然，我不能選擇這家代理商。而其他代理商，不是存在資金上的困難，就是管理上達(dá)不到要求，或是手中已有做得較好的品牌而顯得“有子萬(wàn)事足”�？傊瑢ふ掖砩痰倪^程讓我深深體會(huì)到了選擇一個(gè)良好合作伙伴的重要與艱辛。在這個(gè)過程中，我還敏感地發(fā)現(xiàn)，東莞大商家之間或明或暗地存在著諸多矛盾，甲代理的品牌在乙商場(chǎng)受到壓制，乙代理的品牌在甲商場(chǎng)銷量極差，丙代理的品牌在甲、乙商場(chǎng)都被冷落，而甲、乙代理的品牌則可能根本進(jìn)不了丙商場(chǎng)。我靈機(jī)一動(dòng)，既然東莞商家們都對(duì)本地代理商心懷戒心與不滿，那我何不選擇一個(gè)外地代理商來讓中科避開這個(gè)矛盾呢？于是，我將眼光投向了深圳、廣州的代理商及原代理商。我選擇先去原代理商處了解一下情況，再?zèng)Q定下一步的工作。原代理商是一家典型的家族管理式企業(yè)，以制磚起家，后在錄像機(jī)、碟機(jī)旺銷時(shí)大賺了一筆，由于家族管理的局限性，該家庭企業(yè)中的負(fù)責(zé)人都是兒子、女兒與女婿等，管理較為粗放松散，還有一個(gè)致命點(diǎn)是該家族成員經(jīng)常對(duì)一件事情有不同的看法，加上家族利益盤根錯(cuò)節(jié)，家族矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致意見難以統(tǒng)一，決策不及時(shí)，大大增加了其合作伙伴的管理難度。盡管有坐商思想嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)落后、市場(chǎng)開拓能力差、文化素質(zhì)較弱等各種缺陷，但仍有唯一一個(gè)優(yōu)勢(shì)是該公司未代理其他品牌空調(diào)，資金相對(duì)比較充足，而且該公司老總業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，與我在業(yè)務(wù)溝通中常能碰撞出“火花”，老總的二女婿為人比較熱情隨和，容易聽從正確的市場(chǎng)建議。故綜合考慮之下，我認(rèn)為仍由該商家代理中科對(duì)東莞市場(chǎng)最為有利，起碼可避開東莞賣場(chǎng)間互不買賬的局面。至于管理與渠道的局限，只有自己辛苦一點(diǎn)去逐步打開。于是在靜靜聽了一個(gè)多小時(shí)該家族成員七嘴八舌的對(duì)分公司與辦事處的一番怨言后，我對(duì)他們進(jìn)行了一些安撫，同時(shí)鼓勵(lì)他們重拾信心做中科。
第二輪市場(chǎng)調(diào)查后我回到公司匯報(bào)了市場(chǎng)情況，分公司總經(jīng)理要求我暫時(shí)將東莞市場(chǎng)管起來。因?yàn)槲覍?duì)空調(diào)行業(yè)還不熟悉，所以希望公司另選派有經(jīng)驗(yàn)人員來做，但公司其他業(yè)務(wù)人員都不愿來打這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，我只好臨危受命再次來到東莞。此時(shí)，原東莞區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理見分公司派我來東莞，感覺到情況不妙，于是也變得勤奮起來(重新去尋找新代理商)，并對(duì)我施以各種打擊，首先是我來東莞當(dāng)天在我提前聯(lián)系過他之后故意鎖門不讓我進(jìn)，以致我當(dāng)晚十二點(diǎn)鐘才進(jìn)入辦事處。從這件小事也讓我發(fā)現(xiàn)了他的“虛弱”。能成就事業(yè)的人必須是一個(gè)有廣闊胸襟的人，做業(yè)務(wù)尤其如此。該業(yè)務(wù)經(jīng)理心胸如此狹隘，怎能做好龐大的東莞市場(chǎng)？我反倒更有信心做好東莞市場(chǎng)了。之后一個(gè)月之中，該經(jīng)理操縱辦事處其他員工，對(duì)我極盡嘲諷打擊之能事，我均以大局為重一笑置之。
胸懷天下的郭子儀
唐朝郭子儀一生作為頗具大將風(fēng)度。他歷經(jīng)大小數(shù)百戰(zhàn)，系天下安危于一身達(dá)二十余年，是我國(guó)歷史上著名的軍事統(tǒng)帥之一。他忠于朝廷，任勞任怨，心懷全局，不計(jì)個(gè)人得失，有鞠躬盡瘁死而后已的精神。他雖多次被讒言中傷，為朝廷所忌，均無(wú)二意；多次用而又免，免而再用，都無(wú)怨言；每次臨危受命，立即成行，大都能完成使命。在吐蕃兵攻破長(zhǎng)安后，郭子儀臨危為帥，最初僅得兵二十余人，經(jīng)他苦心經(jīng)營(yíng)，終于召集流散軍隊(duì)，重振軍威，最后擊敗吐蕃，恢復(fù)長(zhǎng)安；后來吐番再次同回紇進(jìn)攻長(zhǎng)安，兵力號(hào)稱三十萬(wàn)，而郭子儀兵力僅萬(wàn)人，與吐蕃相比懸殊極大，他不顧個(gè)人安危，單騎見回紇王成功將其勸退。這些都是他忠心愛國(guó)、不計(jì)個(gè)人得失、心懷天下大局的表現(xiàn)。
唐太宗李世民極重視戰(zhàn)爭(zhēng)全局，一切服從于全局。只要對(duì)全局有利，李世民就是積極決策的主張者和實(shí)行者：如霍邑之役，“退”與“進(jìn)”的決策；柏壁之役前，放棄河?xùn)|和堅(jiān)決擊滅劉武周的決策等，李世民都是從戰(zhàn)爭(zhēng)的全局出發(fā)，做出正確的決策。在強(qiáng)大敵人面前，善于分析形勢(shì)，找出致勝之道，而不為表面現(xiàn)象所嚇倒，以主觀努力，化被動(dòng)為主動(dòng)，轉(zhuǎn)弱為強(qiáng)，最后戰(zhàn)勝敵人。終李世民一生在軍事上的活動(dòng)，他都是從戰(zhàn)略全局出發(fā)，有所為、有所不為的。
從郭子儀與李世民的事跡可見全局觀在戰(zhàn)爭(zhēng)中的指導(dǎo)性作用，在商業(yè)行動(dòng)中，同樣需要擁有全局觀。
面對(duì)公司內(nèi)部人員的干撓和外部各個(gè)成名已久的空調(diào)品牌強(qiáng)大勢(shì)力的阻礙，我內(nèi)心卻沒有絲毫的膽怯，因?yàn)槲矣浀妹珴蓶|早在50多年前就說過：“一切反動(dòng)派都是紙老虎�？雌饋�，反動(dòng)派的樣子是可怕的，但是實(shí)際上并沒有什么了不起的力量。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看問題，真正強(qiáng)大的力量不是屬于反動(dòng)派，而是屬于人民。”他還說：“為了同敵人做斗爭(zhēng)，我們?cè)谝粋�(gè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)形成了一個(gè)概念，就是說，在戰(zhàn)略上我們要藐視一切敵人，在戰(zhàn)術(shù)上我們要重視一切敵人。也就是說在整體上我們一定要藐視它，在一個(gè)一個(gè)的具體問題上我們一定要重視它。如果不是在整體上藐視敵人，我們就要犯機(jī)會(huì)主義的錯(cuò)誤；但是在具體問題上，在一個(gè)一個(gè)敵人的問題上，如果我們不重視它，我們就要犯冒險(xiǎn)主義的錯(cuò)誤。”這里，“反動(dòng)派”、“敵人”當(dāng)然不是政治上的原意，而是指商戰(zhàn)的對(duì)手�，F(xiàn)在，我面臨的是一個(gè)內(nèi)外交困的市場(chǎng)，中科被各大品牌如鐵桶般團(tuán)團(tuán)圍住，似乎已毫無(wú)生還的可能。要生存，必須突圍；要突圍，必先找到突破口。
作為一名久經(jīng)“沙場(chǎng)”的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，從戰(zhàn)略的角度來看，市場(chǎng)上阻礙中科空調(diào)取得勝利的一切力量、一切品牌都是“紙老虎”，將來必將被我打敗。但在具體的戰(zhàn)術(shù)問題上，我將重視一切對(duì)手，從容不迫地采取逐個(gè)解決、各個(gè)擊破的策略。著名的“斯托克代爾悖論”認(rèn)為，一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的人，必須堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要頑強(qiáng)面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不管有多大的困難，不管他們是什么�？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中說了一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。
在經(jīng)過全盤考慮之后，我決定選擇原商家繼續(xù)代理中科時(shí)，原辦事處經(jīng)理也找了一家鎮(zhèn)區(qū)商戶，計(jì)劃由該商戶代理東莞區(qū)域。從全局來講，無(wú)疑是原商家更適合。在此情況下，這兩家誰(shuí)先打款給廠家，誰(shuí)就能成為新年度的代理。
我第二次去了原代理商處，從該商家的利益角度為他分析盡快打款成為代理的益處。也許是見我業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較為豐富，并預(yù)計(jì)做中科代理能賺到錢，在經(jīng)過我誠(chéng)懇的勸說之后，該公司終于答應(yīng)首期投款50萬(wàn)。而原業(yè)務(wù)經(jīng)理找的商家一直對(duì)投款猶豫不決。這樣，第二天我?guī)ьI(lǐng)原代理商來到廣州分公司，正式確認(rèn)了該商家的代理身份。而我，則被正式任命為東莞、增城、惠州、深圳關(guān)外的區(qū)域經(jīng)理(本書主要圍繞東莞區(qū)域進(jìn)行講述)，全盤負(fù)責(zé)以上區(qū)域的經(jīng)營(yíng)管理工作。從此，新的一天開始了。
這里要著重強(qiáng)調(diào)一下空調(diào)淡季的投款的重要性�？照{(diào)的銷售高峰主要集中在5、6、7三個(gè)月，10月到次年的2月是最淡的月份。然而如果淡季各項(xiàng)相關(guān)準(zhǔn)備工作沒做好，那么旺季銷售只能讓位于其他品牌，而你只有干瞪眼的份兒。只有淡季有投款，代理商與各零售商都有庫(kù)存，淡季一直有銷售，才會(huì)沿著這個(gè)慣性在天熱時(shí)來個(gè)總爆發(fā)。
附：市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告項(xiàng)目——《中科空調(diào)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》
一、市場(chǎng)概況
1. 固定人口、外來人口、人均年收入、工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值、房地產(chǎn)狀況、空調(diào)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等。
2. 當(dāng)?shù)匦枨筇攸c(diǎn)：(1)產(chǎn)品(質(zhì)量、型號(hào)等)；(2)價(jià)位；(3)當(dāng)?shù)厝嗣裣M(fèi)習(xí)慣(主要在大商場(chǎng)或在專營(yíng)店購(gòu)空調(diào)；是否喜歡持幣待購(gòu))。
二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況
1. 各經(jīng)銷商實(shí)力排行榜及內(nèi)部情況
(1) 固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模；
(2) 經(jīng)銷商人員組織架構(gòu)(如行政、業(yè)務(wù)、售后服務(wù)人員等)；
(3) 上年度其他各品牌銷量及其總銷量；
(4) 負(fù)責(zé)人姓名、電話。
2. 當(dāng)?shù)馗髌放其N量排行榜；
3. 中科銷售情況、中科經(jīng)銷商實(shí)力及忠誠(chéng)度。
三、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
1. 主要競(jìng)爭(zhēng)品牌(美的、海爾、格力、松下等)的銷量、質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、企業(yè)實(shí)力、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)(命門)；
2. 潛在對(duì)手(志高等)。
四、目標(biāo)顧客
1. 目標(biāo)經(jīng)銷商；
2. 目標(biāo)消費(fèi)者。
五、未來發(fā)展趨勢(shì)
1. 何種類型空調(diào)將大受消費(fèi)者歡迎；
2. 空調(diào)銷量在當(dāng)?shù)貙⒁院畏N比例遞增；
3. 未來各品牌市場(chǎng)占有率增減可能性分析。
六、中科空調(diào)在當(dāng)?shù)仄茢持聞俚牟呗?/p>
1. 各鎮(zhèn)選擇哪幾家最有實(shí)力的經(jīng)銷商銷售中科空調(diào)？
2. 如何搶占美的、格力、海爾、松下、科龍的市場(chǎng)份額？如何以利潤(rùn)、質(zhì)量、返利、廣告支持等手段吸引經(jīng)銷商將中科空調(diào)列為主推品牌；
3. 如何防止樂華、志高等低價(jià)品牌的沖擊？
4. 如何掌握各競(jìng)爭(zhēng)品牌的命門(即缺點(diǎn))，同時(shí)將中科的優(yōu)點(diǎn)告知更多的消費(fèi)者。
