快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對(duì)永和大王有投資意向。”

    雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對(duì)方入股，出售1/3的股權(quán)。從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國際化的軌道。

    有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。

    虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨(dú)具慧眼接下了。他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長期投資的準(zhǔn)備。

    該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬元。”連續(xù)虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

    其實(shí)，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們?cè)谝粋�(gè)城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

    林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。

    打造中國第一快餐品牌

    永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價(jià)格為2250萬美元。“霸菱選擇這個(gè)時(shí)候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)，”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時(shí)獲利甚豐。”

    無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐�成為中國第一，麥�?dāng)勞是必須越過的對(duì)手。“快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)，”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對(duì)永和大王有文化認(rèn)同。”

    林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。快樂蜂入主后，永和將經(jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。

    據(jù)悉，目前另一家來自臺(tái)灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面�？磥�，兩家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。