首先是公司目標值與部門目標值的平衡。在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現；

    其次是部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡。不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質量等緯度上容易取得成績的指標目標值應當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標準。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標值及評分標準，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性；

    再次是部門內各崗位之間目標值及評分標準的平衡。部門負責人對于部門內部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標評分標準應當寬松一些。

    第三，考核評分的平衡

    首先是職能部門考核評分的平衡。職能部門考核指標中定性指標比重大，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。企業(yè)可以在各位分管領導考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更具有會審的基礎；

    其次是部門內各崗位考核評分的平衡。部門內部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進行統(tǒng)一的平衡。

    第四，考核結果運用的平衡

    首先是公司效益、部門業(yè)績和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業(yè)績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優(yōu)秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內部員工評定為優(yōu)秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高；

    其次是短期、中期和長期考核結果運用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據企業(yè)的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側重點在于一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重于一些結果性的業(yè)績指標。對于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標既要關注過程，又要關注結果，所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。例如員工年度調整薪酬，就不應只關注年度考核結果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結果納入年度薪酬調整資格評定中來。

    上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計方面來避免一些因績效管理問題，在企業(yè)實際運作中還需要從其他各個方面來促進績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業(yè)管理人員的素質和責任心，使各崗位管理人員能夠根據企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績效方案，并根據企業(yè)生產經營的變化不斷給績效管理這座大廈添磚加瓦，績效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現服務。