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企業(yè)管理為什么不學(xué)曾國(guó)藩?

發(fā)布:2008-4-4 8:46:45  來源: 牛津管理評(píng)論 [字體: ]

  中國(guó)相當(dāng)一批明星企業(yè)家熱衷于學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國(guó)藩,在業(yè)界已經(jīng)不是什么秘密。為什么他們會(huì)熱衷于學(xué)習(xí)這些“權(quán)謀高手”,我覺得其中很大的原因就在于,中國(guó)人在骨子里或多或少仍然仍然受著傳統(tǒng)文化的影響,所以,學(xué)習(xí)這些“權(quán)謀高手”高手就能幫助他們“有效”的解決問題。

    但可能令他們想不到的是,這種做法的“有效”性卻只是一種短期高效,長(zhǎng)期就會(huì)無效甚至有害。在這里我們可以簡(jiǎn)單地舉幾個(gè)例子。

    第一、胡雪巖、曾國(guó)藩“經(jīng)典”做法背后的“人治文化”

    大家都知道中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)為主的國(guó)家,或者說,傳統(tǒng)文化基本是一個(gè)建立在人身依附關(guān)系上的“人治”文化。

    “人治文化”最明顯的一個(gè)做法就是用能人,而用能人就特別講究“用人不疑、疑人不用”?晌覀兌贾垃F(xiàn)代企業(yè)管理講究的是用人要疑,講究的是“制度第一,能人第二”。我曾經(jīng)聽到一個(gè)老總跟我講過一個(gè)故事,他說他對(duì)下面的一個(gè)人非?粗兀诟鞣N事情的處理上,他們都配合的特別好。但是那個(gè)下屬總是說他不信任自己。為什么呢?最后這個(gè)下屬說了:“你看看我跟了你差不多十年了,你從來沒讓我去過你家,從來沒讓我為你家做過什么。”

    就是說只有我去了你們家,我為你自己做了什么事情,你才是真正的不懷疑我。由此我們可以看到,在那些學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國(guó)藩“權(quán)謀”的企業(yè)家那里,他們恰恰就是如何通過這種私人關(guān)系的建立,來構(gòu)筑以他為中心的能人依附體系。

    這種依附體系本質(zhì)上是對(duì)個(gè)人忠誠(chéng)而不是對(duì)事或公司忠誠(chéng),大家可以想像得出,建立在這種忠誠(chéng)關(guān)系上的企業(yè)做得愈大,是不是就愈危險(xiǎn)?

    第二、胡雪巖、曾國(guó)藩“經(jīng)典”做法背后的“清談文化”

    中國(guó)傳統(tǒng)文化由于本質(zhì)上是一種農(nóng)業(yè)文化,這種文化對(duì)什么東西的描述提倡的是含糊的“悟道”而不是清楚的量化。比如“一生二,二生三”,到三就要“生萬象”。數(shù)到九的時(shí)候就“九九歸一”。我們對(duì)于數(shù)的概念就是:要么到三,要么到九,后面就沒了,三和九都可以代表無窮多。

    所以,我們發(fā)現(xiàn)那些學(xué)習(xí)胡雪巖、曾國(guó)藩的企業(yè)家,也非常提倡悟道,提倡所謂的大道無術(shù)。他自己說什么不喜歡一是一,二是二地說清楚,而是希望下屬去悟,這樣的好處是,第一可以使下屬永遠(yuǎn)在捉摸他在想什么,每個(gè)下屬都從只言片語中以為自己深得真?zhèn),從而,使他永遠(yuǎn)可以坐在中間來平衡下屬的權(quán)力斗爭(zhēng)。第二,他永遠(yuǎn)都是正確的,你做對(duì)了,那是你對(duì)他的精神“悟”的對(duì),做錯(cuò)了,那是你對(duì)你的精神“悟”錯(cuò)了。

    在這種體系下的員工最終只會(huì)像傳統(tǒng)中醫(yī)那樣只有有兩種結(jié)果,要么一事無成是一個(gè)很平庸的江湖醫(yī)生,要么就大徹大悟成為一代名醫(yī),中間沒有過渡階段。這種體系與類似西醫(yī)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系是相反的,西醫(yī)是可以學(xué)習(xí)的,從一般的醫(yī)生到最高水平的醫(yī)生,有很多級(jí)的,每級(jí)都是可以通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)更最高級(jí)。。

    為什么幾乎每一個(gè)大的民營(yíng)企業(yè),都培養(yǎng)出了無數(shù)的“小老板”?原因就在于那些真正“悟”出了道的下屬,就會(huì)自立門戶,然后他們大了,又培養(yǎng)出無數(shù)的能人出來成立小公司與自己競(jìng)爭(zhēng),周而復(fù)始。而我們發(fā)現(xiàn)真正在跨國(guó)公司做到高層的,如果離開也會(huì)是到另外的大公司做高層,很少自己出來做公司,道理與國(guó)內(nèi)的“悟道”的高層相反,他們除了大公司那種正規(guī)化的打法之外,小公司“全能型”的打法大都不會(huì)。

    第三、胡雪巖、曾國(guó)藩“經(jīng)典”做法背后的“面子文化”

    中國(guó)人講究以“情理服人”,情在前,理在后。一件事情發(fā)生后先從感情的角度去理解,先要講面子,然后再來講這個(gè)道理怎么樣。這種觀念與現(xiàn)代企業(yè)觀念是相沖突的,F(xiàn)代企業(yè)觀念是:理在前,情在后。我們先把這個(gè)事情的道理講清楚,至于感情我們放到第二步去談。

    這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導(dǎo)致的“制度變形”。什么叫“制度變形”呢?舉個(gè)例子,我們往往在處理一個(gè)問題的時(shí)候是兩套做法:碰到一個(gè)陌生人的時(shí)候,講規(guī)則,講利益。等到大家熟了,就講哥們義氣。

    所以,我們經(jīng)常可以看到很多以胡雪巖、曾國(guó)藩為榜樣的企業(yè)家,常用的手法就是兩套邏輯:對(duì)手下的能人或親信是一套,以此換取他們的忠誠(chéng),而對(duì)員工是另一套,大講制度或規(guī)則。結(jié)果大量的制度因?yàn)槿瞬煌煌,久而久之,下屬也?huì)發(fā)現(xiàn)與其遵守制度,不如投靠某某,在企業(yè)形成或明或暗的幫派體系。

 

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