田懷軍著急了，他認為營銷人員這些觀念如果不很快轉變到新形勢下的學術化、精細化和團隊化以及模式化營銷的道路上來，華信企業(yè)的產品不僅最后死路一條，而且華信企業(yè)這棵大樹也將遭遇到重創(chuàng)，甚至也會被葬送。于是，田懷軍總經理采取了如下方式：

    1、開動員會，講解目前醫(yī)藥保健品宏觀與微觀形式，親自出馬講解最新營銷模式。

    2、轉變營銷人員的觀念，將企業(yè)營銷模式向學術化、精細化和團隊化以及模式化營銷這種目前具有國際標準的營銷道路上進行轉變。

    3、加強營銷人員的學習培訓，引入全新營銷理論技巧及實操技戰(zhàn)術。

    4、主抓醫(yī)療市場，親自與營銷人員協(xié)同拜訪，實施“手把手工程”。

    5、協(xié)調各層級之間關系，緩和來自各方的壓力與矛盾。

    觀念難移親自拜訪遭質疑

    田懷軍這位“洋秀才”在洋企業(yè)里的一系列的施政綱領在華信企業(yè)里，并沒有達到立竿見影的效果。原因是，許多營銷人員陽奉陰違，他們抱殘守缺的那種傳統(tǒng)的、適合自己的、并且已經習慣了的營銷模式在這些營銷人員頭腦中根深蒂固了。他們的觀念不僅轉變的慢，而且最要命的是有不小的一部營銷人員是與田總在營銷及管理方面的意見和措施是格格不入甚至相悖的，他們根本不愿意接受被改變的現實。

    而且，作為一個企業(yè)老總而言，田懷軍盡量保持克守與謹慎，企業(yè)內部的關系復雜與派系斗爭對他來講有時真可謂有如履薄冰之感。他認為自己作為一名“新員工”，他認為三年以后就會更好了，第一年打基礎、摸情況；第二年鞏固人脈、培勢力；第三年才有可能大張旗鼓的干起來。雖然身居總經理，但也不能隨心所欲，言行過激，以避免墻倒眾人推。

    田懷軍是營銷出身，所以更能夠了解營銷對一個企業(yè)的重要性，而目前華信企業(yè)面臨的是產品銷售下滑，營銷模式混亂，員工人心不穩(wěn)，態(tài)度消極等等一系的問題。他想一個個的解決。那首先就要從營銷開始，只有銷量上來了，才能夠證明他的能力與水平，其它的問題也就會逐一的迎刃而解。

    所以，他整天都與營銷人員泡在一起，與營銷人員一起去醫(yī)院、醫(yī)生那里進行協(xié)同拜訪。這是他認為的產品銷量上升的切入點和出發(fā)點。當銷量剛剛有起色時，田懷軍的行為卻遭受到了質疑，不僅來自企業(yè)中高層管理人員的，也來自于老板的。他們認為，田懷軍身為總經理，卻把80%的精力放在營銷上，生產、供應、質量、人事等等方面的工作難道就放在一邊不做了嗎？在一線廝殺應該是營銷人員的事，而他整日以這樣一種工作行為與狀態(tài)讓公司員工整天見不上他的面，找不到他的影是絕對行不通的。此時，田懷軍感覺到了莫名的委屈。

    “洋秀才”難與土企業(yè)“過招”

    作為華信企業(yè)的老板也是如此，他是有些“外來的和尚會念經”的初衷與想法的，但也經不住別人的煽風點火，讒言陷害。而這些主要是來自對田懷軍不利的以下幾面對田總的揭發(fā)：1、田懷軍這位“洋秀才”在洋企業(yè)的那套和他本人與華信企業(yè)的文化及制度不能夠很快相融，并且企業(yè)還未達到他希望的階段，田懷軍的改革有點操之過急；2、田懷軍許多時候喜歡自作主張，在一些重大問題上不喜歡請示作為華信企業(yè)老板的董事長，所以在決策方面或多或少的對企業(yè)有損失的；3、田懷軍不能很快融到華信企業(yè)這個大團隊中，總給人一種“自以為是”不承認企業(yè)員工甚至是管理人員的毛病。

    4、田懷軍想用洋企業(yè)里的那套東西管理本土企業(yè)，實際證明在華信行不通。要的結果不是他去改變華信，而是華信要去改變他。

    俗話說“謊言說一千遍就成為了真理”。逐漸的，這些捕風捉影讒言也好，這些空穴來風傳聞也罷，亦或是那些對田懷軍管理與做事風格針尖對麥芒——針鋒相對的詆毀，總之不斷傳到華信老板耳朵里了，老板也仿佛失去了對田懷軍的認可與信任，慢慢的田懷軍的權力被縮減了許多，尤其是財政大權。本身是田懷軍這位總經理職權審批的財務金額，卻被老板壓縮到了極致。

    僅僅才八個月，華信企業(yè)產品的銷售不僅量沒有上來，而且田懷軍來自各企業(yè)多方面的壓力就象“大兵壓境”一樣令他狂喘息不止。況且田懷軍甚至有最糟糕的想法——再這樣下去，他這個總經理的權杖或許會被無情收回。而他這個“洋秀才”為什么難以與這個“土企業(yè)”過招呢？田懷軍陷入沉思，一遍遍的在尋找著問題的答案。