將阿里巴巴轉(zhuǎn)變成為企業(yè)提供各種便利的更強(qiáng)大的系統(tǒng)——和管理最近上市的公司——很可能需要過去15年間在百安居和永道磨練而成的技能。市場和金融分析員說，這也是馬云聘請衛(wèi)哲的原因。
“即使阿里巴巴并沒有特定的上市計(jì)劃，我也確信馬云會在此時(shí)帶來衛(wèi)哲。考慮到衛(wèi)哲的背景，馬云知道衛(wèi)哲會成為公司的好代表。”易觀國際首席執(zhí)行官于揚(yáng)說。“他還了解銷售規(guī)劃和零售管理，他為阿里巴巴帶來運(yùn)營公司所需的專業(yè)程序。”馬云通過電子郵件說：“很難找到像衛(wèi)哲那樣的人，他擁有強(qiáng)大的傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還具有‘互聯(lián)網(wǎng)精神’。”
新加坡UOB資產(chǎn)管理的金融分析員Wong Soon Tong說，除了其它優(yōu)點(diǎn)以外，衛(wèi)哲還擁有適合于他的工作。“輿論說他為阿里巴巴帶來了許多經(jīng)驗(yàn)和多面性。”Wong說，“但是一切歸結(jié)于執(zhí)行。他們需要將注冊會員轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)會員。他們擁有2000萬左右的注冊會員，但是其中只有200,000個(gè)會員為服務(wù)付費(fèi)。他們需要改變用戶的觀念。他們需要讓他們忘記免費(fèi)服務(wù)。”
根據(jù)阿里巴巴的報(bào)告，截至6月30日，阿里巴巴中國站和國際站擁有超過2400萬名會員，其中85%在中國。在這2400萬個(gè)會員中只有255,000個(gè)使用付費(fèi)的服務(wù)，盡管該人數(shù)在6個(gè)月內(nèi)增加了近20%。中國企業(yè)注冊用戶每年支付最多8,000美元的費(fèi)用建立“商店”，就像美國小企業(yè)在設(shè)立網(wǎng)站時(shí)所做的那樣，例如通過雅虎小企業(yè)門戶網(wǎng)站或通過Ebay銷售。
于揚(yáng)說阿里巴巴必須與其它免費(fèi)服務(wù)競爭，如中國Google和百度提供的中小型企業(yè)類似競價(jià)服務(wù)。“與一兩年前相比，現(xiàn)在使他們從免費(fèi)用戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M(fèi)用戶的難度更大。”
但是，這正是衛(wèi)哲考入上海外國語大學(xué)以來一直要尋找的那種挑戰(zhàn)。
在他的職業(yè)生涯中，衛(wèi)哲一直信奉“如果改行的話，就不改換工作職務(wù)；如果改換工作職務(wù)的話，就不改行”的原則。
因此，當(dāng)他加入百安居時(shí)，他對該行業(yè)一無所知。但是當(dāng)他于2000年加入百安居時(shí)，他一直從事財(cái)務(wù)工作。他于2002年被任命為總裁。他在阿里巴巴一直負(fù)有全面管理的職責(zé)。
盡管馬云認(rèn)同衛(wèi)哲的精神，他們卻把兩人間的差異變?yōu)楹椭C的二重奏，作為主席的馬云熱情易激動(dòng)，而衛(wèi)哲則慎重且有條不紊。他們二人似乎一個(gè)負(fù)責(zé)臺前，而另一個(gè)則居于幕后。
兩人的相識緣于2000年受邀在哈佛商學(xué)院進(jìn)行演講。他們在2005年開始認(rèn)真討論合作的事宜。
當(dāng)衛(wèi)哲在全球性公司工作之時(shí)，馬云卻在創(chuàng)辦阿里巴巴公司，該公司關(guān)注的重點(diǎn)是希望與中國供應(yīng)商建立聯(lián)系。“阿里巴巴在八年前就推出了國際站，但是我們在五年前才推出中國站。”衛(wèi)哲說，“因此人們總是問，‘為什么你們在中國卻不首先推出中國服務(wù)？’答案非常簡單。八年前，與全球相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)要不發(fā)達(dá)得多。在五年前，我們發(fā)現(xiàn)中國的賣家和買家開始使用互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在，它發(fā)展得比國際站要更快一些。”
但是，衛(wèi)哲說，它的發(fā)展與美國截然不同。例如美國企業(yè)通常自己建立網(wǎng)站，而中國企業(yè)并非這樣，因此他們需要更多的幫助。他認(rèn)為阿里巴巴與其競爭者之間的關(guān)鍵差別是洞察力。“許多網(wǎng)絡(luò)公司或者非網(wǎng)絡(luò)公司由于無法采取本土化措施，不適應(yīng)本土文化而在中國遭遇失敗。”例如，為了獲得中國消費(fèi)者的吸引力，他為百安居度身定制了一套方案。
衛(wèi)哲說，阿里巴巴尋求相同的解決途徑。例如，阿里巴巴幫助中國企業(yè)主建立的“店鋪”。“有時(shí)我不喜歡它們。”衛(wèi)哲說，“但是我告訴團(tuán)隊(duì)這很好，因?yàn)槿绻切l(wèi)哲喜歡的網(wǎng)站，那就糟糕了。我在非常整潔和專業(yè)的公司環(huán)境中成長。但是本土中國企業(yè)可能并不喜歡那樣。”
阿里巴巴在中國經(jīng)營與美國的另一個(gè)差異是，公司必須具有何種程度的服務(wù)導(dǎo)向。“如果我們是一個(gè)美國公司，我們就不需要4,500個(gè)雇員，”衛(wèi)哲說。“但是為了滲透阿里巴巴品牌，我們必須首先滲透我們的服務(wù)。”
在衛(wèi)哲的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴在中國內(nèi)陸各省另外開立了十個(gè)服務(wù)中心。在服務(wù)中心，中國企業(yè)主可以學(xué)習(xí)更多的有關(guān)網(wǎng)上營銷的知識。“它就像個(gè)教室。請記住，許多人從未使用過互聯(lián)網(wǎng)，也沒有用過電子商務(wù)。我們向他們演示如何剪切粘貼照片，如何修改照片，如何回答買家的詢問。”衛(wèi)哲說。“這會是非常非常基本的事情。”
但是，衛(wèi)哲還需要使阿里巴巴變?yōu)閲H化的公司。在得知日本公司不使用阿里巴巴國際網(wǎng)站后，他在日本開設(shè)了辦事處。“他們更愿意使用日語作為其商業(yè)語言，由于日本和中國互為第二大貿(mào)易伙伴，因此存在巨大的需求。”他說。
而且，為了使阿里巴巴具有更多的全球洞察力，他邀請崔仁輔帶入阿里巴巴董事會擔(dān)任非執(zhí)行董事。崔仁輔曾是沃爾瑪全球采購部的副總裁。他在7月聘請武衛(wèi)擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。她曾是畢馬威上海的合伙人。（作者：Fara Warner）
