6、以職行賞式的激勵。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀員工后,所采取的精神激勵方法就是對他進行提拔,并委以重任。這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。例如安徽省一家冶煉公司的一位技術(shù)上的頂尖能手被任命為生產(chǎn)科長后整天忙于行政事務(wù)和具體的管理工作,但由于管理工作并非其強項,結(jié)果企業(yè)的生產(chǎn)進度屢屢失控,產(chǎn)品質(zhì)量也開始下滑。員工出現(xiàn)了很多抱怨,自己也是焦頭爛額,最后不得不辭職,重新回到技術(shù)崗位后才感到得心應(yīng)手。
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7、封閉信息式的激勵。許多企業(yè)認為員工需要努力做好自己份內(nèi)的事就可以了,不要關(guān)心“與己無關(guān)的信息”。因此在給予優(yōu)秀員工精神激勵時也是就事論事,從不讓員工知道得更多。其實這樣只會讓受到嘉獎激勵的員工覺得自己仍然只不過是打工仔,無法真正地融入到企業(yè)之中。固特異輪胎橡膠公司的管理層堅信,對員工進行精神激勵時,一定要向他們提供可靠、充實自己、自己所在部門和所在企業(yè)的信息;每次倒班時都把本班的生產(chǎn)率情況記錄下來,并公布在車間的標(biāo)記牌上,數(shù)據(jù)經(jīng)濟是最新的;成立員工工作團隊,每月召開2次碰頭會,討論安全問題、生產(chǎn)改進方法以及其它有關(guān)事項;每周的車間簡訊都會送到所有員工的家中。
8、惡性競爭式的激勵。許多在給予員工精神激勵時,為了防止出現(xiàn)大鍋飯式的局面,只是針對個體進行激勵。輪流坐莊式地享受榮譽當(dāng)然是有害的,但是許多個人的優(yōu)秀業(yè)績確實是建立在工作團隊的共同努力基礎(chǔ)之上的,過分強調(diào)個人的業(yè)績并據(jù)此進行精神激勵,可能會導(dǎo)致團隊成員之間的惡性競爭,從而破壞良好的工作氛圍。其原因在于團隊成員間的羨慕會轉(zhuǎn)化成學(xué)習(xí)、追趕的動力,也可能會演變成嫉恨、敵視的心理,甚至出現(xiàn)污蔑、使絆、相互拆臺的行為。美國通用汽車公司的作法是:根據(jù)科研、生產(chǎn)、銷售等不同工作崗位的性質(zhì),制定各自的工作標(biāo)準(zhǔn),然后在不同的周期內(nèi)對工作群體的績效進行整體考核,并給予各種激勵。結(jié)果95%的公司員工認為這種激勵方法提高了勞動生產(chǎn)率,94%的員工認為降低了成本,65%的員工認為會提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
9、過高期望式的激勵。有的企業(yè)對員工進行嘉獎激勵后,往往對他們提出殷切期望。結(jié)果導(dǎo)致員工壓力增大,在工作時反而縮手縮腳,深怕作得不好辜負了上級的殷切期望。事實上西方行為科學(xué)家早就證明了期望與績效之間呈倒U型關(guān)系,即期望過度會導(dǎo)致員工績效下降。唯利豐公司是一家金融業(yè)務(wù)自動化產(chǎn)品生產(chǎn)廠家,公司管理層形成了這樣一種共識:對員工進行精神激勵時要把握住期望的限度。為此他們設(shè)立了四項原則,即對優(yōu)秀員工有所期望,但不過高;配合員工的實際能力給予期望;員工達到期望后,別忘了贊賞;員工達不到期望,決不責(zé)怪,而應(yīng)安慰。這樣就有效地避免了由于對優(yōu)秀員工期望過高帶來的負面影響。
員工參與管理本身就是一項行之有效的精神激勵手段。對于普通員工來說,恰當(dāng)?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學(xué)性和藝術(shù)性的高度融合,企業(yè)千萬不能讓走入誤區(qū)的精神激勵變成了員工的精神折磨,那樣就適得其反了。