企業(yè)要發(fā)展：留住核心員工的三步曲 (3)

    留住核心員工

    急速變化的市場(chǎng)要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點(diǎn)從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動(dòng)的是市場(chǎng)，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動(dòng)的因素，但卻無法消除市場(chǎng)的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。

    持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng) 完善的人力資源系統(tǒng)對(duì)于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當(dāng)做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準(zhǔn)。

    工作雕塑，滿足深層志趣 完善的人力資源系統(tǒng)只提供了降低員工流動(dòng)的必要條件。在挖人與反挖的博弈中，各方的招數(shù)層出不窮，就連曾被奉為金手銬（期權(quán)或其他滯后報(bào)酬）的留人方式也被黃金問候（golden hellos，以簽約獎(jiǎng)金來買斷金手銬）輕松化解。針對(duì)留人難的現(xiàn)狀，蒂莫西·布爾特和詹姆斯·沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎(chǔ)上提出了工作雕塑的概念，通過識(shí)別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業(yè)發(fā)展道路。由于深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰(zhàn)性，用兩位教授的話就是要求管理者同時(shí)扮演偵探和心理學(xué)家的角色。

    根據(jù)兩位教授的研究，實(shí)施工作雕塑最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是識(shí)別員工的深層志趣。為更系統(tǒng)地識(shí)別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績(jī)效評(píng)估當(dāng)中，直接主管通過與下屬的績(jī)效面談來發(fā)現(xiàn)并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身定制職業(yè)發(fā)展道路，合理分配工作。

    適合的才是最好的 最佳雇主在吸引員工時(shí)，并不是瞄準(zhǔn)最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發(fā)展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時(shí)，使用一個(gè)叫作優(yōu)質(zhì)選拔程序（quality selection process）的工具，衡量每一位應(yīng)聘者的價(jià)值觀和態(tài)度是否符合公司的文化。如果應(yīng)聘者的得分不在公司的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，即使教育背景或工作履歷再好，也不會(huì)被聘用。

    另外，諾和諾德（中國(guó)）公司在新員工入職后，對(duì)新員工的各個(gè)方面--尤其是價(jià)值觀方面--進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的考試，如果成績(jī)不能符合公司的要求，公司仍然不會(huì)錄用。

    基于公司價(jià)值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流動(dòng)的概率。

    降低流失后的損失 在強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)核心員工流失所帶來的影響，并盡可能減少流失所帶來的損失。

    實(shí)施外包，避免留人問題。如摩根公司（J.P.Morgan）與幾家信息技術(shù)公司合作建立了頂峰聯(lián)盟（Piannacle Alliance），并將自己的信息技術(shù)工作外包給頂峰聯(lián)盟，不但有效提高了公司信息技術(shù)的效率，而且也不用再為挽留流動(dòng)性極高的IT人士而大費(fèi)腦筋。

    工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化。韓國(guó)三星集團(tuán)研發(fā)部門的員工最初因技術(shù)的全面性成為同行業(yè)獵取的對(duì)象，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發(fā)流程對(duì)工作進(jìn)行了簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化的處理，降低了流程對(duì)于某個(gè)員工的依賴程度，形成了員工對(duì)于流程的依賴。一方面，使以前掌握全面知識(shí)的員工只掌握某一模塊的技術(shù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行人員補(bǔ)充，進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后即可進(jìn)入角色。

    招聘而非挽留。越是擔(dān)心失去的東西，往往越容易失去。對(duì)于極力挽留的員工同樣會(huì)選擇離開，因此，不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲(chǔ)備和快速招聘能力可以在很短的時(shí)間內(nèi)使人力得到補(bǔ)充。如在愛爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因?yàn)橛泻芏啻髮W(xué)源源不斷的為電子企業(yè)培養(yǎng)合格的工程師。通過招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術(shù)，而且相對(duì)于老員工來講，對(duì)于新員工只需支付較低的工資。