商人閱覽室

    TCL“當家人”李東生最近對內(nèi)、對外發(fā)表的《鷹的重生》，在社會各屆激起了很大的反響。筆者認為，作為一個在中國家電馳騁十幾年，成功地將一個國家沒有投入一分錢資本的地方小企業(yè)，運作成中國電子工業(yè)五強，并在國內(nèi)電子業(yè)率先建立起了一個遍布全國的營銷網(wǎng)絡的企業(yè)家來說，能有這樣的胸懷和反思確屬難得。然而不少媒體、學者對其負面評論比較多，認為李東生不是真心反思，而是更多地指責他的副手們，許多的評論焦點甚至集中在李和他的副手們誰對誰錯、誰是誰非上。我對此極不以為然。在一個團隊里，只要是下面出了問題，老板無論出面不出面，只能無條件地承擔一切責任（包括傾家蕩產(chǎn)、聲敗名裂），他是逃不掉的。

但這并不是意味著他沒有權力尋找組織內(nèi)部或下屬的責任和原因，相反他更有這種責任和義務。如果他僅僅將責任攬在自己身上，而不去懲罰和追究甚至撤換具體責任人（嚴重時還要追究法律責任），不僅賞罰不明（聽說李對過去的下屬是恩賞有加的），而且還會縱容繼任者繼續(xù)在其原有的錯誤上“走向深淵”，使企業(yè)不能真正反省，不能改過自新，不積極去尋找解決問題突破困境的方法，反而會在團隊內(nèi)部（甚至影響到社會上其它的企業(yè)員工）形成將所有的責任都推到老板身上的“惡習”。那些玩忽職守、不負責任甚至坑害企業(yè)的企業(yè)蛀蟲因沒受到相應的處置而變本加厲，在這種條件下，企業(yè)的“重生”簡直是天方夜譚。

    但凡企業(yè)因出現(xiàn)大量的管理漏洞甚至黑洞，老板承擔失察失職之責是勿庸置疑的，但并不是老板有意這樣，而是屬于無力“整治”，天底下沒有一個老板不希望自己企業(yè)好的，而且老板和企業(yè)利益最是唇齒相依，是最緊密的利益相關者，他們不可能有損公肥私（對于老板而言，公即是私）。但下屬主管就難說，不否認TCL或其他公司有大量的忠心耿耿、“與企業(yè)共命運”的職業(yè)經(jīng)理人，但同樣也不能否認確實有一部分所謂的職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)道德敗壞，假公濟私、損公肥私，把一已之利凌駕于企業(yè)利益之上，成為敗壞企業(yè)的罪魁禍首，這樣的“千夫指”人人得而誅之，為什么單單老板不能指責呢？老板都不指責，又有誰會管這“閑事”呢？

李東生對上述惡行不是指責多了，恰恰是少了，而且更致命的是指責晚了。試想如果TCL早幾年對李東生在文中指出的現(xiàn)象（容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在；在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習氣長期不能克服；對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位……）及時進行整治清理，TCL還能會落到非要老板出來反思認錯的地步嗎？

    對于李東生《鷹的重生》的發(fā)表，我認為，第一，這篇文章不是內(nèi)容不對是發(fā)表的時機不對；第二，對外發(fā)表的方式不對。維護老板的精神領袖形象，不僅是企業(yè)所有員工的職責，也是老板自己的責任，輕易不能放棄。李東生這篇文章的發(fā)表，雖然淋漓盡致地表現(xiàn)了李東生的虛懷若谷、自我檢討、勇于承擔責任的品格，但是對外發(fā)表后會嚴重損壞TCL的品牌形象。

    第一、李東生自己心里反省，該想的想，誰撤的撤，該批的批（批別人），該改的改，但是基于企業(yè)形象的維護，就是不能“想發(fā)就發(fā)”； 第二、如果李東生實在對自己失誤心懷愧疚，實在有些想法不吐不快，或者想告誡企業(yè)同行或警示后人不要犯同樣的錯誤，也要等到企業(yè)整頓有了起色甚至企業(yè)度過這段難關后再發(fā)表也不遲。第三、上述所說的情況不包括對消費者和社會的過錯。在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)企業(yè)對消費者和社會有失誤的問題，老板和當事負責人對公眾及時解釋和道歉很重要。如果可能采取必要的補救都是應該的，這時應徹底改正徹底認錯。

    記得2001年到2004年期間，皇明經(jīng)過1995至2000年的創(chuàng)業(yè)騰飛期之后，也經(jīng)歷了一段類似TCL“鷹的重生”般的陣痛，那時企業(yè)內(nèi)部思想也很混亂，那一段時間我竭力整頓，希望改觀，結果不但進展不大，反而因整得過于激烈，傷及了一部分人的即得利益，使集團員工軍心不穩(wěn)。我在各種場合下檢討反思自己的失誤和不足，大度地承擔了大部分的責任。我本想老板親自檢討部屬也會跟著檢討，從而使企業(yè)遇到的問題解決掉。后來令我大失所望的是，我的帶頭并沒有讓那部分不思進取、不負責任、反對創(chuàng)新的元老們幡然悔悟，反而更讓他們覺得老板都認錯了，不是我們的事，我們沒事了，覺得老板過去的批評指責是錯了，很委屈，而且更加變本加厲地堅持錯誤，同時牢騷怪話抱怨連篇。不但自己主管的部門一片抱怨，風氣不正，還影響到相鄰團隊甚至整個公司的士氣。

最后集團忍無可忍，于2004年底大力度調(diào)整領導班子，任用了一批忠誠的、認同企業(yè)價值觀的、務實的、具有創(chuàng)新和敬業(yè)精神的高層管理者，并大規(guī)模清理整頓淘汰一大批不認同、不務實、不進取、牢騷抱怨的干部，主動被動離開了1000多人。結果是雖然原近5000人只剩了3600多人，2005年、2006年銷量增加近一倍，利潤翻了好幾倍，那時，我也像李東生“鷹的重生”一樣在內(nèi)部做了深刻全面的反思（沒有成文），同時嚴厲地指責并處理了下面的責任人，但當時并沒有向媒體公布，沒有給集團造成太多的負面影響。

    在2005年上半年，我接到一個著名商務雜志總編的問候電話，安慰我不要太傷心，不要太煩惱，一切都會過去的……當時我有點摸不著頭腦，對他講我一切挺好的。他說黃總咱們這樣的關系你就不要躲躲閃閃的了。我說我真的很好，他就直說了：走了一千人，營銷隊伍受到這么大的重創(chuàng)，你能不煩惱嗎？我才明白他指的是什么，我只應了一句“一切都是我有意而為”，并說你過來看看就明白了。當他來到皇明看到經(jīng)過這樣的人事“大地震”后，銷量不但沒有下滑，反而蒸蒸日上。廠區(qū)秩序井然，裝貨的卡車排成了長蛇陣，公司又投資擴產(chǎn)了50%都不夠賣的，這才真相信什么叫脫胎換骨式的“重生”？他鼓勵我要把這樣的案例一定要講出來，這對那些陷入困境和瓶頸的老板和管理者來說太有意義了。我說不著急，等到一切塵埃落定后再曝也不遲。

后來才有了《萬燕悖論與皇明突圍錄》、各大報社的《當一千人同時出走》、《皇明過河如何拆橋？》、《從一而終守候行業(yè)前景》等一系列文章。我也在各大學和企業(yè)發(fā)展論壇上，以《民企發(fā)展悖論啟示錄》為題做了幾十場演講，在全國產(chǎn)生了極大的正面影響，大大提升了皇明的品牌影響力，成為“壞事變好事，危機攻關”的一個鮮活的力證。

    我想對那些欲在困境中重生的老板們說的是：成長中的企業(yè)不可能不犯錯誤，不可能沒有缺陷，但要從心底是真心反思和認錯，而不要掛在嘴邊，更不要廣為傳播（不要把我們的傷疤揭給別人看），這樣企業(yè)的領袖雖然會留下一個虛懷若谷的好人印象，但會動搖企業(yè)的軍心，降低企業(yè)威信，對企業(yè)傷害太大。我們更應該在暗地動真格的，從行動上整改，然后企業(yè)有了進展和改觀之后，再把它作為正面案例傳播出來贏得影響改善形象，同時鼓勵推動團隊堅定不移地向既定方向邁進。