精英都是企業(yè)中的明星，都具有獨立思考和作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過有意義的活動，透過互動而彼此了解和合作，當(dāng)他們感覺到肩負(fù)創(chuàng)造公司歷史的使命時會更加團(tuán)結(jié)。
美國在1990至1991年和2003年2次攻打伊拉克，所得到世人的評價完全不同。
1990至1991年，當(dāng)伊拉克攻擊和占領(lǐng)科威特的時候，老布什總統(tǒng)成功地整合各國的力量，并獲得聯(lián)合國的同意，采取速戰(zhàn)速決的策略，打敗了伊拉克，得到極高的評價。
但是到2003年，小布什總統(tǒng)以打倒哈珊為由，同樣希望得到各國的支持和聯(lián)合國的同意，結(jié)果二者都未成功，小布什還是執(zhí)意出兵，雖然打倒了哈珊，但并未得到世人的認(rèn)同。
2次的伊拉克戰(zhàn)爭，凸顯了2位美國總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)能力的不同，老布什系基于驅(qū)逐侵略者的立場為號召，成功地獲得各國領(lǐng)袖的認(rèn)同，因此師出有名。小布什則基于美國個別利益，想要出兵伊拉克，遭到德、法 2國領(lǐng)袖的反對，還是一意孤行，因此勝得無法讓人心服。
不論是在政治領(lǐng)域或是企業(yè)經(jīng)營上，領(lǐng)導(dǎo)者的成功并不在其地位、職稱、資源或個人魅力上，而在其領(lǐng)導(dǎo)能力，尤其在面對一群精英的時候，領(lǐng)導(dǎo)者的作為能否令人信服非常重要。
每個領(lǐng)域中都有許多精英，他們是一群表現(xiàn)杰出、能力很強的人，但也是最不容易被領(lǐng)導(dǎo)的人，因此如何成功的領(lǐng)導(dǎo)精英，對領(lǐng)導(dǎo)者來說是很大的挑戰(zhàn)。達(dá)夫斯大學(xué)(Tufus University)的法律和外交學(xué)院教授杰斯華德‧薩拉可斯(Jeswald W. Salacuse)提出領(lǐng)導(dǎo)精英必須遵循以下7項法則：
1.帶領(lǐng)方向
領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠提出愿景，帶領(lǐng)公司走向新方向。因此領(lǐng)導(dǎo)者的視野和遠(yuǎn)見非常重要，奇異公司前執(zhí)行長杰克‧威爾許在任內(nèi)提出「要讓奇異在每個領(lǐng)域成為數(shù)一數(shù)二企業(yè)」的方向，使奇異成為美國最卓越的企業(yè)之一。
但是領(lǐng)導(dǎo)者提出的愿景必須經(jīng)過部屬的認(rèn)同，因此充分的溝通非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)計一套有計劃的溝通程序，讓追隨者對公司的未來方向有非常清楚的了解。美國的高曼(Goldman Sachs)財務(wù)金融公司原來是一家私人機構(gòu)，當(dāng)1986年前財政部長羅伯特‧魯賓(Rober t Rubin)出任執(zhí)行長時，他提出了把公司公開上市的新愿景，但是在經(jīng)過無數(shù)次的合伙人會議，不斷地溝通討論，13年后才達(dá)成內(nèi)部共識，正式上市。高曼花那么長時間溝通，便是希望公司的精英—所有的合伙人都有一致的認(rèn)同。
在溝通的過程必須讓所有的精英都能參與，在以后的執(zhí)行上才不會有偏差。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在溝通上碰到困難的時候，不妨可以先取得具有影響力人員的認(rèn)同，再由他們?nèi)ナ柰ㄆ渌说囊庖姟?/p>
領(lǐng)導(dǎo)者提出方向最好不要采取命令式，而是提出令人深省的問題，譬如高曼公司在說服合伙人數(shù)度失敗后，把問題從「高曼公司應(yīng)否上市？」改為「在面臨20世紀(jì)高度挑戰(zhàn)的金融環(huán)境下，高曼公司應(yīng)采取何種因應(yīng)策略？」結(jié)果改變了合伙人的思惟方向。
2.整合力量
精英都是企業(yè)中的明星，也都是具有獨立思考和作風(fēng)的人，要整合這群精英，領(lǐng)導(dǎo)者必須透過有意義的活動，讓這些人建立共同的興趣，譬如企業(yè)再造、新商品開發(fā)、公益活動、大型發(fā)表會等，讓成員之間透過互動而彼此了解和合作，同時當(dāng)他們感覺到肩負(fù)起創(chuàng)造公司歷史的使命時，他們會更加團(tuán)結(jié)。
由于每個成員都是來自不同的背景和經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)者要了解這些成員認(rèn)知上的差異，巧妙地穿針引線，搭起溝通橋梁。不論在正式或非正式的聚會中，鼓勵每個成員發(fā)表各自的意見，并進(jìn)行理性討論，有助于達(dá)成共識，或是在工作分派上讓成員彼此合作也可以培養(yǎng)默契。
對于古怪、不合作的人員，領(lǐng)導(dǎo)者必須個別的勸導(dǎo)，以免影響團(tuán)隊精神，不得已還要采取壯士斷腕的方式，不要讓個人英雄主義作祟。
3.化解沖突
企業(yè)中的精英常會因競爭而彼此對立，甚至發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演一個理性公正的仲裁者來化解沖突。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者要了解沖突的原因，探索真正的癥結(jié)何在，然后決定該扮演什么樣的仲裁角色，以及采取何種仲裁方式。在進(jìn)行仲裁之前，要確定你所提出的方法是正確和有效的。
領(lǐng)導(dǎo)者可以采取6種工具來化解沖突：
(1)獎賞：表揚愿意合作的員工，來導(dǎo)引員工行為的改變。
(2)懲罰：對于無理取鬧者給予警告、減薪、降職，嚴(yán)重者予以開除。
(3)勸說：在某些狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗和專業(yè)知識，有助于排解糾紛。
(4)命令：領(lǐng)導(dǎo)者可以要求部屬停止紛爭，按照領(lǐng)導(dǎo)者的要求來工作。
(5)情誼：領(lǐng)導(dǎo)者透過私人的交情，動之以情來化解沖突。
(6)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者可以透過其它和沖突者有交情的人員來化解沖突。
4.推動教育
為了提升人員素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者要建立一個不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境，有計劃推動人員的教育和訓(xùn)練。在教育精英人員的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要針對每個人的能力做充分了解，知道每個人需要加強教育的重點，然后針對個別需求予以輔導(dǎo)。
最有效的教育方式是一對一的指導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該拋棄以老師對學(xué)生的教導(dǎo)方式，而是采取以教練對球員的輔導(dǎo)方法，改進(jìn)員工的缺點，強化他們的優(yōu)點，讓員工的潛能被充分激發(fā)出來。
5.有效激勵
激勵是帶領(lǐng)人員達(dá)成目標(biāo)的最佳方式，對于企業(yè)中的精英，較好的激勵之一是讓員工分紅，或是給予員工股票選擇權(quán)。此外，心理上的激勵也很重要，他們追求的是工作上的成就感和挑戰(zhàn)，因此可在公開場合中表揚他們的成就。許多公司不但設(shè)立名人榜，還成立精英俱樂部，就是讓這些精英感到尊榮和與眾不同。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者要了解每個成員個別的差異，針對個別需求的不同，給予特殊的激勵方式。同時要不斷的評估激勵的效果，是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)者是用激勵來導(dǎo)引而非操控人員，譬如鼓勵工作最有效率者，而非讓人員不斷的加班、剝削員工的時間。此外，領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)定的激勵目標(biāo)要清楚，透過努力就可達(dá)到，否則只是畫餅充饑而已。并且，獎勵要及時，拖太久就失去效力。
6.做為表率
領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都代表公司，和外界建立起關(guān)系，因此領(lǐng)導(dǎo)者的形象非常重要，有句名言：「領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)在舞臺上」。
作為公司的代表，領(lǐng)導(dǎo)者有3個重要任務(wù)：
(1)資源取得
領(lǐng)導(dǎo)者在資本投資、爭取市場和網(wǎng)羅人才，常扮演重要的角色，他們出面往往比其它成員更有分量。
(2)關(guān)系建立
領(lǐng)導(dǎo)者和外界的關(guān)系好壞會影響公司的發(fā)展，因此許多領(lǐng)導(dǎo)者爭取成為工會、商會或各種團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，在業(yè)界具有舉足輕重的力量。
(3)形象塑造
領(lǐng)導(dǎo)者透過演講、開會、接受媒體訪問、在公開場合露面等各種方式，建立起公司和個人的形象。
7.建立信賴
領(lǐng)導(dǎo)者受人愛戴最重要的因素是讓追隨者能夠信賴，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須言行一致，不能夠出爾反爾，讓人無法捉摸。
領(lǐng)導(dǎo)者要讓人信任，首先要先信任別人。所謂「用人不疑、疑人不用」。同時，要建立部屬的信任需要時間，最好方式就是以身作則、說到做到。
領(lǐng)導(dǎo)者要以坦誠的態(tài)度，讓信息透明化，讓部屬都能充分了解公司的政策。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)注重私利，而以公司和眾人利益為重，才能讓精英心悅誠服。
