三、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)需求

    由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求與國(guó)際市場(chǎng)截然不同，出口企業(yè)必須對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)以滿足國(guó)際市場(chǎng)需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求。在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)需遵循以下幾個(gè)原則：

    第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品牌定位要相吻合。品牌定位是企業(yè)在市場(chǎng)上的形象印記，是消費(fèi)者識(shí)別和認(rèn)同企業(yè)的形象內(nèi)核，在某種意義上說(shuō)，消費(fèi)者購(gòu)買的不是企業(yè)的產(chǎn)品而是“恰恰滿足其需求的一種工具”，因此企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)定位來(lái)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，搭建產(chǎn)品線體系，保持合理的產(chǎn)品線長(zhǎng)度和寬度，細(xì)致研究不同品類、品種、規(guī)格的多少與高低，真正滿足所定位的那部分客戶的需求。

    第二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符。通常情況下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該包括四類產(chǎn)品（如下圖）：第一類是形象類產(chǎn)品，此類產(chǎn)品主要是維持品牌的優(yōu)秀形象，并不期望獲利或占領(lǐng)市場(chǎng)份額，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的最高端；第二類是占利產(chǎn)品，主要是通過(guò)高溢價(jià)能力獲取超額利潤(rùn)，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的次高位；第三類是占量產(chǎn)品，主要是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力或性價(jià)比占領(lǐng)的市場(chǎng)份額，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的基礎(chǔ)位；第四類是阻擊類產(chǎn)品，主要是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品或特色產(chǎn)品進(jìn)行銷售阻擊，削弱其優(yōu)勢(shì)，位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金字塔的兩側(cè)。因此合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅在類別上，而且在價(jià)格上、數(shù)量上都必須同企業(yè)的戰(zhàn)略指向保持一致。

    第三，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整要以市場(chǎng)調(diào)查分析為前提。對(duì)于出口企業(yè)而言，往往對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和消費(fèi)者需求情況不甚了解，因此在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之前要進(jìn)行深入、廣泛的市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面透徹的研究分析，使決策建立在科學(xué)的事實(shí)基礎(chǔ)之上。

    四、健全營(yíng)銷組織體系

    營(yíng)銷職能是企業(yè)的一項(xiàng)核心職能，必須有一套健全的營(yíng)銷組織體系，才能使?fàn)I銷職能充分發(fā)揮出來(lái)，品牌塑造、渠道打造、產(chǎn)品調(diào)整等系統(tǒng)措施才能得以順利執(zhí)行。

    1、構(gòu)建以營(yíng)銷職能為核心的企業(yè)組織架構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)是包括人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷職能在內(nèi)的系統(tǒng)，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷職能最為關(guān)鍵，而且對(duì)于出口企業(yè)來(lái)說(shuō)營(yíng)銷職能較為薄弱，因此，必須構(gòu)建以營(yíng)銷職能為核心，其他職能輔助營(yíng)銷職能的組織架構(gòu)，突出營(yíng)銷部門(mén)在企業(yè)運(yùn)行中的主力作用，以迅速提升營(yíng)銷效率。

    2、強(qiáng)化組織執(zhí)行力。執(zhí)行力是營(yíng)銷組織力量的直接體現(xiàn)，培養(yǎng)和強(qiáng)化執(zhí)行力成為組織管理的核心。建材產(chǎn)品營(yíng)銷由于其特殊性，在提高執(zhí)行力方面重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面：一是營(yíng)銷工作計(jì)劃和總結(jié)，尤其對(duì)于直營(yíng)渠道銷售管理更為重要；二是實(shí)行項(xiàng)目或任務(wù)責(zé)任人制度，細(xì)化組織分工，激發(fā)責(zé)任人的潛力，加強(qiáng)激勵(lì)；三是加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)交流，充分發(fā)揮榜樣的力量。

    3、加強(qiáng)營(yíng)銷培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織。營(yíng)銷是一門(mén)學(xué)問(wèn)和藝術(shù)，而且要作好營(yíng)銷工作僅僅依靠營(yíng)銷知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)營(yíng)銷培訓(xùn)，制訂明確的培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)各層次、各崗位的營(yíng)銷人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立起學(xué)習(xí)型組織，不斷提高營(yíng)銷管理的水平，這不僅是增強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的途徑，更是促進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要舉措。

    一個(gè)成功的案例

    某油漆品牌（以下簡(jiǎn)稱“AB油漆”）一直從事出口銷售，主要市場(chǎng)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。由于石油價(jià)格上漲，人工成本增加等因素的影響，使其國(guó)外銷售阻力激增，2004年末年開(kāi)始轉(zhuǎn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作半年效果不佳。根據(jù)該公司委托，聯(lián)縱智達(dá)咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)為其提供了咨詢服務(wù)，并對(duì)其產(chǎn)品和渠道進(jìn)行了重新策劃，取得了較好效果，成為一個(gè)出口企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例，在此將案例剖析共饗。

    國(guó)內(nèi)近年來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展火爆，對(duì)油漆涂料的需求日益增長(zhǎng)，因此油漆市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈，“阿克蘇”、“PPG”等品牌成為金屬噴涂用漆的主流品牌，“多樂(lè)士”和“立邦”等已形成墻體涂料的主流品牌。反觀進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初期的“AB油漆”，很難發(fā)掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于夾縫中求生存的狀態(tài)。

    “AB油漆”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

    經(jīng)調(diào)研分析診斷，我們發(fā)現(xiàn)“AB油漆”在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，基本沒(méi)有形成健全的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，缺乏形象性產(chǎn)品，中檔、中低檔產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率偏低，客戶范圍極為有限。根據(jù)這種情況，我們?cè)谑袌?chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，將“AB油漆”同類市場(chǎng)消費(fèi)者細(xì)分為工程用戶、家用消費(fèi)者、經(jīng)銷商，將油漆產(chǎn)品分為高、中、低三個(gè)檔次，建議“AB油漆”對(duì)工程用戶主推普通基礎(chǔ)類產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)銷商的門(mén)店零售主推高檔、中高檔產(chǎn)品。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整健全如下：

    一是增加高檔市場(chǎng)產(chǎn)品定位，通過(guò)在各品系產(chǎn)品中單列幾個(gè)產(chǎn)品系列作為形象產(chǎn)品，采取高定價(jià)策略，價(jià)格可以定位到600元以上，既提高高溢價(jià)能力，又提升“AB油漆”的品牌形象；

    二是確定“AB油漆”的占利類產(chǎn)品系列，并將這些產(chǎn)品系列的價(jià)格調(diào)整到200——300元區(qū)間內(nèi)，作為利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主要來(lái)源，同時(shí)加大市場(chǎng)推廣力度，以擴(kuò)大銷售量，提升市場(chǎng)占有率；

    三是建議“AB油漆”對(duì)占量類產(chǎn)品重新規(guī)劃，重點(diǎn)推廣終端零售價(jià)格在200元以下的七、八個(gè)系列基礎(chǔ)性產(chǎn)品，提升市場(chǎng)絕對(duì)銷量。

    “AB油漆”的渠道規(guī)劃

    2004年底“AB油漆”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣之時(shí)，渠道數(shù)量雖然鋪的較廣，但效益卻不理想，不僅經(jīng)銷商的平均銷售量極低，單店銷售更是少的可憐。

    經(jīng)過(guò)對(duì)渠道的調(diào)研我們看到，“AB油漆”的銷售渠道采取的是經(jīng)銷制度，公司總部對(duì)各地級(jí)市、縣級(jí)市的經(jīng)銷商都是直管的，根據(jù)公司的人力資源數(shù)量和管理能力根本無(wú)法達(dá)到精細(xì)化管理水平。另外對(duì)于大量的工程需求沒(méi)有直接銷售人員進(jìn)行銷售。

    針對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，“AB油漆”對(duì)渠道進(jìn)行了重新規(guī)劃：

    一是實(shí)行地區(qū)總經(jīng)銷商制度。將目標(biāo)市場(chǎng)每個(gè)省份劃分為幾個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)主要的地級(jí)城市選擇一家有實(shí)力的經(jīng)銷商作為該區(qū)域的總經(jīng)銷商，該總經(jīng)銷商由公司直接管理，區(qū)域內(nèi)其他地級(jí)市及縣級(jí)市的經(jīng)銷商作為二級(jí)分銷商由總經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)，不再由公司總部管理，而劃歸總經(jīng)銷商管理，對(duì)總經(jīng)銷商實(shí)行年度銷售考核。

    二是對(duì)各終端專賣店實(shí)行統(tǒng)一定位，要求地級(jí)市以上經(jīng)銷商的所有門(mén)店采用高級(jí)專賣店的形式，零售以高檔、中高檔系列為主，同時(shí)設(shè)銷售人員承攬工程用普通類產(chǎn)品銷售；對(duì)縣級(jí)市經(jīng)銷商的所有門(mén)店采用以高級(jí)專賣店為主，以初級(jí)專賣店為輔的形式，零售以高檔、中高檔系列為主，同時(shí)承攬工程用普通類產(chǎn)品。