許多企業(yè)老板和我講，受宏觀調(diào)控影響，行業(yè)處于低谷，今年經(jīng)營(yíng)工作受到了沖擊，銷(xiāo)售比原先預(yù)期下降很多，公司一下子失去了方向，員工們也都在等待和觀望。前景的莫測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)的殘酷、行業(yè)的低迷使得公司過(guò)去的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，發(fā)展受到嚴(yán)重制約，想轉(zhuǎn)型吧，又擔(dān)心市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，欲創(chuàng)新哪，恐怕自身資源達(dá)不到要求，怎么辦？

    對(duì)于這個(gè)較為普遍的問(wèn)題，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不管是遭遇何種困境和險(xiǎn)境，千萬(wàn)不能自亂陣腳。企業(yè)一路走來(lái)，風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷是逃不了也是躲不過(guò)的，我們必須做的就是要在審時(shí)度勢(shì)基礎(chǔ)上，沉著冷靜，拿出切實(shí)可行的方案和措施，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行下去，一旦逆境過(guò)后，我們終會(huì)有笑傲江湖的一天。另外，應(yīng)該記住的是：第一，是要樂(lè)觀；第二，則是要審慎，只有這樣，才不會(huì)迷失今后的道路。

    當(dāng)我們回味今天通用的成功并為之折服的時(shí)候，別忘了，當(dāng)其CEO斯隆于1918年加入通用時(shí)他面臨著怎樣一個(gè)舉步艱難的局面。公司缺乏進(jìn)行有效管理的組織機(jī)構(gòu)，加上汽車(chē)行業(yè)及外部市場(chǎng)的的諸多困難，公司還陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)斯隆也承認(rèn)：“公司同時(shí)面臨著來(lái)自外部的經(jīng)濟(jì)壓力及內(nèi)部的管理危機(jī)。”但是斯隆對(duì)汽車(chē)行業(yè)及通用的前景表示樂(lè)觀，并嘗試制定出長(zhǎng)期的管理計(jì)劃。他說(shuō)：“有些人被不景氣的世道嚇壞了。但我從來(lái)就沒(méi)有向經(jīng)濟(jì)悲觀主義低頭。在那段時(shí)間，我一直堅(jiān)信商業(yè)形勢(shì)最終會(huì)好轉(zhuǎn)，進(jìn)入一個(gè)強(qiáng)勁增長(zhǎng)期。”事實(shí)證明，他做到了。一系列措施很快扭轉(zhuǎn)了通用汽車(chē)公司的困境，30年代初通用就超越福特成為最大的汽車(chē)公司，到1946年斯隆卸任時(shí)，通用更是如日中天。在斯隆長(zhǎng)達(dá)30年的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)成為了史無(wú)前例的世界上最龐大也是最成功的工業(yè)公司。

    那么，他是怎樣做到的呢？

    在市場(chǎng)策略上，斯隆力主開(kāi)發(fā)不同價(jià)格的車(chē)型來(lái)迎合具有不同購(gòu)買(mǎi)力的顧客；每年變更車(chē)型以刺激需求；引進(jìn)彩色車(chē)；接受舊車(chē)作為抵價(jià)來(lái)購(gòu)買(mǎi)新款車(chē)；堅(jiān)持高檔車(chē)以品質(zhì)而不靠廉價(jià)取勝；成立分期付款購(gòu)車(chē)的融資機(jī)構(gòu)，等等。這些做法在今天早已司空見(jiàn)慣，可在當(dāng)年都屬首創(chuàng)。那時(shí)候沒(méi)有銀行愿意提供信貸來(lái)支持“高風(fēng)險(xiǎn)的”私家車(chē)享受。而老福特迷醉于自己T型房車(chē)的成功，竟傲慢地?fù)P言客戶喜愛(ài)什么樣的車(chē)悉聽(tīng)其便，只要它們是黑色的T型車(chē)就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來(lái)對(duì)待汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，一反把他們看成利潤(rùn)爭(zhēng)奪者的敵對(duì)態(tài)度，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)代理，實(shí)地了解需要，傾聽(tīng)其意見(jiàn)，這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無(wú)僅有的。

    事實(shí)上，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，有些事是可控的，但隨著客觀環(huán)境的變化，也有些事是意料不到的，尤其是面對(duì)后者，被動(dòng)等待不是辦法，主動(dòng)出擊才是上策，這正如日立公司的做法一樣。

    日本日立公司為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展生產(chǎn)，投入了大量資金，購(gòu)賣(mài)新建廠房的建筑材料，新添置一些設(shè)備。這時(shí)，正趕上了60年代初整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)瀟條時(shí)期，現(xiàn)在產(chǎn)品滯銷(xiāo)，賣(mài)不出去，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就可想而知了。

    面對(duì)這一嚴(yán)峻情況日立公司有兩條路可供選擇：一條路是繼續(xù)投資，另一條路停止投資施工。日立公司經(jīng)過(guò)大家認(rèn)真討論、分析、研究，最后，果斷決定走后一條路，停止投資，實(shí)行戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移，把資金投放到其他方面，積蓄財(cái)力，待機(jī)發(fā)展。經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962年開(kāi)始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營(yíng)業(yè)額都有明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續(xù)上升。進(jìn)入60年代后半期，一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)繁榮時(shí)期來(lái)到了，蓄勢(shì)已久的日立不失時(shí)機(jī)地積極投資，1967年投入了102億日元，1968年上升到160億日元，1969年上半年就突破了千億大關(guān)，達(dá)1220億日元。從效益上看，1966年到1970年，5年內(nèi)銷(xiāo)售額提高了1.7倍，利潤(rùn)提高了1.8倍。

    事實(shí)上，曾經(jīng)顯赫一時(shí)的企業(yè)并非就可以高枕無(wú)憂，它們同樣需要面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)于國(guó)內(nèi)眾多成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在發(fā)展壯大過(guò)程中，會(huì)遭遇到一系列的壓力和問(wèn)題，每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就要樹(shù)立起科學(xué)的發(fā)展觀，千萬(wàn)不要自亂陣腳。