對于非流水作業(yè)的中小企業(yè)，由車間員工到庫房去領(lǐng)料，大家已經(jīng)司空見慣，很少有人去關(guān)注這種領(lǐng)料方式中所隱藏的浪費，更別提從中進行利潤挖掘了。三洋制冷從減少和消除生產(chǎn)現(xiàn)場和管理工作中的浪費入手，取得了良好的成效，其中由領(lǐng)料變更為送料的企業(yè)內(nèi)部物資推動供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，就是其中一個實例。

    生產(chǎn)環(huán)節(jié)的六種浪費：1.過多、過早制造造成的浪費；2.庫存的浪費；3.品質(zhì)不良的浪費；4.等待造成的浪費；5.搬運造成的浪費；6.加工造成的浪費，這些浪費主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果能夠有效地消除或者減少這些浪費，就可以降低成本，達到獲得更大利潤的目的。

    企業(yè)經(jīng)營最主要的目的是要盈利。對于價格、成本、利潤三者的關(guān)系，傳統(tǒng)的公式是價格=成本+利潤，在賣方市場下，通過這種公式企業(yè)能夠得到希望的利潤，這就是眾所周知的傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念，但是在買方市場下，由于價格不斷降低，而成本沒有得到相應(yīng)降低，就會使利潤下降，企業(yè)經(jīng)營困難。要想改變這種困境，就需要采取新的公式：利潤=價格-成本，當價格下降時，要努力降低成本，以保證合理利潤的獲得。就成本而言，外部因素對于各競爭對手來說都差不多，例如采購?fù)�種類的鋼材，其價格不會有太大的差異，因此要想進一步降低成本，就需要眼睛向內(nèi)，從內(nèi)部挖掘潛力，通過消除各種浪費來降低成本。

    三洋制冷所處的溴化鋰制冷行業(yè)已經(jīng)進入了行業(yè)成熟期，技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等方面的差異已不太明顯，低成本、短交貨期成為競爭的焦點，也成為公司生產(chǎn)經(jīng)營中需要重點解決的問題。為了縮短交貨期，三洋制冷針對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸工序，通過增加和改造設(shè)備，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)布局，改進工裝夾具和降低工時等措施，提高了生產(chǎn)效率，初期取得了一定成效，但隨著效率的進一步提高，生產(chǎn)周期卻沒能進一步縮短。問題出在哪里呢?對于加快生產(chǎn)過程速度的改進不能僅著眼于那些增值活動的速度，例如使用效率更高的設(shè)備，通過采用新工藝和新方法等來改進和提高加工速度，從而提高生產(chǎn)效率，而更應(yīng)該重視那些非增值活動的改進。通過減少和消除非增值活動，使生產(chǎn)要素獲得更加合理的配置，可以使對增值活動所做的投入發(fā)揮出更大的作用，獲得事半功倍的效果。因此需要從那些經(jīng)常被忽視的輔助性工作著手，努力消除非增值活動，降低成本，提高整體效率。

    我們重新審視了整個生產(chǎn)作業(yè)流程，從中發(fā)現(xiàn)了許多存在的不合理狀況，其中在對工時進行分析過程中發(fā)現(xiàn)，和直接生產(chǎn)工時的減少相比，車間的領(lǐng)料、原材料搬運等輔助工時卻在增加，抵銷了為降低生產(chǎn)工時所做的各種努力。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?

    庫房的三名人員每天都在兩個工廠間忙于發(fā)料，雖然推行了集中領(lǐng)料制度，但仍然經(jīng)常出現(xiàn)車間領(lǐng)料人員在庫房需要等待很長時間的狀況，出現(xiàn)了等待的浪費，增加了車間輔助工時，使成本上升；班長等高技能員工從事領(lǐng)料這樣的初級工作，不能把有限的時間投入到能創(chuàng)造更多價值的工作之中，價值不對稱；有些急需物資入廠后，由于沒有職責(zé)的要求，庫房人員也沒有及時通知使用部門，信息溝通不暢，影響生產(chǎn)進度，使生產(chǎn)周期難以縮短，后期依靠加班滿足交貨期又導(dǎo)致成本上升；物資供應(yīng)的遲滯和延誤等問題，庫房人員不大關(guān)心；出入庫是否會造成多余的搬運，庫房人員一般也不加以考慮；在一工廠使用的物資，只求得庫房管理方便，存放在二工廠，兩個工廠間的搬運浪費，被視為理所當然；外協(xié)廠把物資送錯地方，大不了由車間再運回，和庫房沒有什么關(guān)系……這些對其他部門造成影響而又長期得不到解決的原因是：領(lǐng)料方式造成的麻煩是其他部門的事，庫房感覺不到對整體工作帶來的損害，因此也就缺乏改進的積極性。雖然多次進行批評和考核，但是好一陣后壞一陣，久之就麻木不仁，不能從根本上解決問題。

    針對領(lǐng)料方式所形成的各種弊端，我們采取了逆向思維的方法：如果把領(lǐng)料改成送料如何?通過變更物資運行的動力源，來解決存在的問題。具體做法是：由車間提前三天提出領(lǐng)料申請，由庫房（逐漸發(fā)展成為物資配送中心）進行配料后，按照車間要求的時間送到指定的工序。由于責(zé)任從領(lǐng)料者（車間）轉(zhuǎn)移到送料者（配送中心），庫房人員就必須化被動變主動，從原來的簡單的收發(fā)向配送管理轉(zhuǎn)變，積極努力地克服原來領(lǐng)料方式所存在的問題。

    通過與供應(yīng)人員合作，加強采購進度管理，減少和避免缺件情況的發(fā)生，以減少重復(fù)運送所額外增加的負擔；當急需物資入廠后，立即送往使用工序，減少對生產(chǎn)造成的不良影響。

    壓縮周轉(zhuǎn)庫存，盡可能使外協(xié)外購物資直接送往使用工序，以減少物資出入庫所帶來的搬運、保管等工作量，逐步推行準時制生產(chǎn)。

    入庫的物資盡可能靠近使用場所，按使用量和使用頻次等，調(diào)整物資的存放位置，以減少搬運量和搬運距離。

    改進領(lǐng)料單元格式，推行計算機化的內(nèi)部一票式領(lǐng)料單，節(jié)省了供需雙方處理票據(jù)的工作量，提高了管理效率。

    經(jīng)統(tǒng)計，增加兩名配送人員，可頂替車間七名技術(shù)工人的領(lǐng)料工作，使他們投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造價值，不僅減少了各種浪費，降低了成本，而且物資配送的準確性和及時性均有非常大的提高。