遭遇事無巨細喜歡溝通的下屬，經(jīng)理人需要耐心糾正。
“我覺得無法忍受了。”林寧手下有位很能干的下屬，進公司短短一年多時間，就實現(xiàn)了上千萬的銷售業(yè)績，這在林寧所從事的管線閥門銷售行業(yè)內(nèi)幾乎算是奇跡，林寧為招得這樣一名部下感到欣慰。但同時讓林寧反感的是，他的這名部下過于喜歡溝通，無論大事小情總要找與林寧商討，而且不分時間場合，只要林寧出現(xiàn)，就會喋喋不休地說個沒完。
“他是那種有上進心的員工，與我溝通的目的無非是想套近乎，以以期得到提拔。”林寧感到很無奈，“現(xiàn)在這種溝通成了我每天的"必修課"，占用我大量的時間，已經(jīng)嚴重影響到我正常的工作了，但他是公司的骨干，我又不希望因此而打消他的積極性。”
同樣感到郁悶的還不止林寧一人，世紀鼎點設計公司總經(jīng)理張緯寧也遇到了同樣難題。“這名員工事無巨細都要我?guī)退鳇c子拿主意，久而久之我倒成了他的下屬，而他則像個無事人似的。”
兩位管理者到底怎么做才能解決他們的困惑呢？本期圓桌討論邀請了普爾斯馬特中國HR總監(jiān)章義伍，西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團代理業(yè)務市場經(jīng)理羅丹，北京動力未來科技有限公司常務副總經(jīng)理金衛(wèi)東和北京某日資企業(yè)副總裁江尚來探討這個問題。
管理者應學會在自身找原因
培訓專家章義伍
從員工的性格來分析，這名員工的個性特征非常清晰，是典型的信息者，天生的交流家，個性外向，對周圍環(huán)境的變化特別敏感。通常這類員工能夠為公司帶來活躍的氛圍。但從另一個角度講，因為他在“交流”這方面的特征比一般人更為明顯，所以多少有些“婆婆嘴”之嫌。
這類員工如果用得好，會成為員工當中很好的氣氛調(diào)節(jié)劑。為什么案例中的上司林寧會如此反感呢？一種可能的原因是林寧的角色特性與這位下屬有很大的反差，林有可能是那種內(nèi)向型的人，喜歡安靜。如果換一位和這位下屬有相同個性的經(jīng)理，或許他們會很容易相處。所以一個人的缺點在另一個人看來或許就是優(yōu)點。
我們必須搞清楚下屬和上司頻繁交流的動機。如果案例中的員工不斷找機會與上司交流，使為了個人的升遷，那么上司就不能把“婆婆嘴”歸結(jié)為是個性問題了。果真如此的話，我認為企業(yè)的升遷機制和文化有問題，給員工造成了某種錯覺。就企業(yè)領(lǐng)導者來說，應該給每個人提供明確的信息：升遷的依據(jù)是什么？是能力，是潛力，是績效。而不是什么“拍領(lǐng)導的馬屁”。
就以上案例，我的建議是：
領(lǐng)導者在用人方面，要放在大環(huán)境下去看，學會用人之長，容人之短。把人的優(yōu)點釋放出來，充分發(fā)揮員工特長的一面，比如案例中的下屬就很適合與大客戶交流，并取得了不俗的業(yè)績。
上司為避免下屬過多的打擾，可采取確定溝通時間的方法，比如每天的某個時段專門用來溝通，其它時間可以在門上貼出“請勿打擾”的提示牌。我在公司上班時通常規(guī)定每周的某一天用來與員工溝通，叫“溝通日”制度，并且限定每次的談話時間，時間一到，下一位等待談話的員工就會準時敲門。
如果下屬沒完沒了地找上司溝通并達到病態(tài)程度，那就有必要進行校正。如果下屬與上司是這樣溝通，那么勢他可能和客戶也是這樣溝通，這樣下去會令客戶反感的。最好的校正方法就是對下屬進行工作輔導。必要時，為下屬安排溝通技巧方面的培訓。
但這個案例背后所隱藏的問題恰恰是領(lǐng)導者的問題。問題一，作為上司，他沒有就下屬的“問題”與其溝通，而是任由它發(fā)展到一年的時間，這是回避問題的做法；問題二，林先生沒有及時對下屬的行為做任何反饋，就等于給下屬一個信號，你這樣的溝通我是可以接受的；問題三，作為上司，對下屬的表現(xiàn)，表面不說，背后抱怨，這根本就不是職業(yè)經(jīng)理人的工作態(tài)度。
通過這個案例我也想告訴所有像林寧一樣的經(jīng)理們：作為領(lǐng)導者，我們沒有辦法去挑選上司和下屬，領(lǐng)導者要學會與形形色色的下屬打交道。一旦問題出現(xiàn)，先不要認為是員工的錯，而是先照鏡子，看看是不是領(lǐng)導者本身的做法不恰當。
對員工要一視同仁
西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團代理業(yè)務市場經(jīng)理羅丹
上司喜歡業(yè)績好的員工，溝通自然也會多一些，這也是常理，同時上司又很隨和，員工有這種傾訴的欲望，認為上司很欣賞他的這種溝通方式，并渴望在上司面前表現(xiàn)自己，久而久之便形成了一種依賴心理。所以我覺得下屬沒有錯，但作為管理者應該與下屬保持一定的距離，因為上司不可能和所有的員工都保持親近，如果只和某一位員工親近，其他員工會覺得偏袒對方，使性格內(nèi)向的員工越來越被邊緣化。
管理者對這樣的下屬要先采訪冷處理的方式，在不打擊下屬積極性的同時給予鼓勵和表揚，然后尋找合適的時間把自己的想法說出來，直截了當說明不希望把大量時間用在與下屬的溝通上。員工開始時可能會不理解，這就需要上司有足夠的熱情和耐心，既能與下屬保持距離又保留溝通的熱度。作為管理者應該學會傳遞給員工一視同仁的信息，與個別員工溝通多是因為他們的性格所致，并非因為健談而提拔他們。
用結(jié)果來考核員工的業(yè)績
北京動力未來科技有限公司常務副總經(jīng)理金衛(wèi)東
在我們公司也有這樣的員工，但我們對此的要求很嚴格，平時員工與上司間的關(guān)系非常明確，因為管理制度的原因，員工根本就沒有通過與上司“套近乎”獲得提升的念頭。從這個案例可以看出，這位下屬愛找上司溝通的習慣實際是被那位經(jīng)理“慣”出來的，所以在處理過程中也要有一個漸進的過程：
事前應該判斷下屬為什么會這樣，冷靜分析后找出癥結(jié)；
事中，在下屬匯報工作的同時，一定要讓他將處理方式一并拿出來；
事后在績效考核的過程中，告訴員工公司只注重結(jié)果，并用他的業(yè)績結(jié)果來考核他的業(yè)績。
耐心地糾正
北京某日資企業(yè)副總裁江尚
我的一位下屬，安排給他一項很簡單的任務，從開始到結(jié)束他都在不停地跟我溝通這個怎么做，那個怎么做，他屬于那種自尊心強，很需要上司對他的工作認可的人，比如一項工作做完，他會找到上司，向上司不停地陳述在執(zhí)行任務過程中如何艱辛，如何克服困難，以求得到你的同情與理解。我每天花在他身上的時間就有幾個小時，為了解決一個小小的方案，我還得陪著他加班至深夜。從另一個角度，這種下屬有強烈的榮譽感，一旦他的成就感得不到滿足，自信心很容易受到挫傷。
當然我也可以斷然回絕他，但這樣容易挫傷他。我的做法就是在前期我盡可能滿足他溝通的“嗜好”，以我的行動和做法來讓他感受到自己是在被重視，待到我們進一步熟悉之后，我找了個合適的時間約他出來一起吃飯，然后將他的這個習慣擺在飯桌上解決。最后，我還是會像以往那樣與他顯得很親近，不過這時已經(jīng)有了距離，他也會感覺到，不過他會在心里因為感激或是鼓勵而想辦法把工作做好。
所以，對待這樣的下屬需要有耐心并講究溝通技巧，有時他可能并不知道他的上司很反感他這樣做，這就需要管理者及時給以提醒。如果下屬是別有用心，就像案例中的這位下屬，那么管理者就該及早通過恰當?shù)姆绞街浦顾倪@種想法。
