彼得原理
美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于把晉升作為一種獎勵手段，因此，往往出現(xiàn)這種情況：在某個等級上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位卻不稱職。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的技術(shù)工提升為經(jīng)理后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員而無所作為。
二八法則
這是19世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家帕列托的發(fā)現(xiàn)：社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統(tǒng)計的不平衡性在社會、經(jīng)濟及生活中無處不在，這就是二八法則，即80%的結(jié)果(產(chǎn)出、酬勞)，往往源于20%的原因(投入、努力)。
習(xí)慣上，我們往往認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品和每一分利潤都一樣好，都必須付出相同的努力；所有機會都有近似價值。而二八法則恰恰指出了在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間存在的這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象：80%的成績，歸功于20%的努力；20%的產(chǎn)品或客戶，占了約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和顧客，主導(dǎo)著企業(yè)80%的獲利。二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)；要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤，總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強服務(wù)，達到事半功倍的效果；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上，其他次要工作分配下去，不能事無巨細，面面俱到。
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酒與污水定律
如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們像蘋果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才搬弄是非的人能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，它是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化是因為破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使它擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。
馬太效應(yīng)
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們?nèi)プ錾�。第一個仆人用一錠銀子賺了10錠，于是國王獎勵了他10座城邑；第二個仆人賺了5錠，于是國王便獎勵了他5座城邑；第三個仆人把那錠銀子一直包在手巾里保存得好好的。于是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)，它反映了當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。
對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你在某個領(lǐng)域或項目中成為領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域或項目，才能保證獲得較好的回報。
手表定理
一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只走時不一的表時卻無法確定時間。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
不值得定律
最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻往往被一些企業(yè)老板疏忽。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權(quán)力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
