近年來，戰(zhàn)略管理越來越受到企業(yè)界、學術(shù)界和中介機構(gòu)的重視，在企業(yè)發(fā)展中的地位也不斷提升，這是我國企業(yè)管理水平提高的一個重要體現(xiàn)。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理中還存在不少難題有待進一步研究和解決。企業(yè)集團具有業(yè)務跨度大、管理幅度寬、管理層級多、分布地域廣、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜等特點，這更增添了戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略調(diào)整的難度。

    一、戰(zhàn)略環(huán)境分析與戰(zhàn)略描述之間的相關(guān)性應進一步提高

    關(guān)于戰(zhàn)略環(huán)境的研究思想和具體工具、方法已經(jīng)很豐富，在梳理企業(yè)集團的機遇與挑戰(zhàn)、威脅和機會，識別影響發(fā)展的關(guān)鍵因素等方面具有重要意義，企業(yè)集團大多對此也投入了大量的精力和財力。但在整個環(huán)境分析過程中，一般到SWOT因素列示矩陣和TWOS方案優(yōu)選矩陣之后，就直接生成了企業(yè)集團戰(zhàn)略。這其中一個薄弱之處就是相關(guān)性論證不足，各因素之間的匹配關(guān)系受戰(zhàn)略制定人的主觀判斷影響過大，缺乏計量手段的支持。

    1、戰(zhàn)略環(huán)境分析要圍繞戰(zhàn)略管理任務展開。企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理任務應該是明確業(yè)務領域、發(fā)展方式、經(jīng)營地域及戰(zhàn)略期間，還要明確各業(yè)務經(jīng)營單元之間的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)集團的戰(zhàn)略環(huán)境分析應以此為主要導向，戰(zhàn)略描述也必須清楚體現(xiàn)這五個要素，不可或缺。

    2、戰(zhàn)略環(huán)境分析必須引入動態(tài)參數(shù)。在許多企業(yè)集團的戰(zhàn)略環(huán)境分析中，存在一種誤區(qū)，即混淆了戰(zhàn)略環(huán)境因素的可認知性與可把握性，將紛繁復雜的戰(zhàn)略環(huán)境因素按照內(nèi)部與外部、機遇與挑戰(zhàn)、機會與威脅、政治經(jīng)濟社會技術(shù)等分類列示，進行一般性結(jié)構(gòu)分析甚至是簡要描述之后就歸納輸出結(jié)論，或者進行因素匹配，這其實只是一個認知的過程，并沒有進入對策反應過程，戰(zhàn)略生成也就缺乏必然性。在企業(yè)集團戰(zhàn)略環(huán)境分析時，除了歷史性信息之外，其他信息都是不確定的，有的因博弈而不確定，有的隨時間而不確定，應該分類分析，根據(jù)其確定性由強到弱給出線性相關(guān)性關(guān)系，必要時可以設置權(quán)重系數(shù)，對動態(tài)因素進行匹配。

    二、在戰(zhàn)略制定過程中應建立企業(yè)集團SBU利益協(xié)調(diào)機制

    多種業(yè)務類型和經(jīng)營主體并存是企業(yè)集團的一般現(xiàn)象，各SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元）之間是否建立了較為順暢的利益協(xié)調(diào)機制制約著企業(yè)集團的整體效率的高低。SBU利益協(xié)調(diào)機制不完全等于協(xié)同關(guān)系。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中對于資源共享等協(xié)同機制已引起重視，但是SBU利益協(xié)調(diào)機制卻還沒有引起足夠重視，近幾年分拆上市的國有特大型企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀也從實踐層面反映了這一問題。有的企業(yè)集團在制定戰(zhàn)略時沒有對SBU利益協(xié)調(diào)機制進行合理安排，導致在戰(zhàn)略實施過程中為調(diào)整SBU間的利益關(guān)系付出了巨大代價，甚至已經(jīng)損害到集團的整體發(fā)展，卻因這種不良利益格局已根深蒂固，再也難以調(diào)整。

    從戰(zhàn)略上設計SBU利益機制應該從價值流程、發(fā)展節(jié)奏、資源配置、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營策略等幾個方面入手，使各SBU在有序協(xié)調(diào)的情況下圍繞企業(yè)集團中心目標發(fā)展。企業(yè)集團必須明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元存在的意義，清楚界定在集團產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和功能，設計上下游投入產(chǎn)出流程、互補或共生關(guān)系，把握價值生成與流轉(zhuǎn)路徑。企業(yè)集團應按照現(xiàn)實貢獻度劃分支柱性業(yè)務單元、接替性業(yè)務單元與風險性業(yè)務單元，從全局出發(fā)，整體把握各戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展節(jié)奏，協(xié)調(diào)同一地域的經(jīng)營策略，不要形成各自為戰(zhàn)或內(nèi)部惡性競爭的局面。企業(yè)集團在資源配置上對SBU應分類支持與投入，避免盲目性。企業(yè)集團還要合理設計各SBU的組織架構(gòu)，既不能一視同仁，也不能過分升格支柱業(yè)務的組織級別，特別是在國內(nèi)重視等級、易上不易下的環(huán)境下，避免出現(xiàn)尾大不掉、局面失控的情況。

    三、戰(zhàn)略實施要依靠高效率的績效考評體系

    追求什么就應考評什么，考評什么就應度量什么。當前平衡積分卡和經(jīng)濟增加值在理論界比較受關(guān)注，其貢獻主要是為戰(zhàn)略實施提供了系統(tǒng)測量的思想。但在中國目前的條件下，由于大量的指標難以獲取和計量，加之政治與社會關(guān)系對企業(yè)的現(xiàn)實影響，增大了戰(zhàn)略實施的復雜性，因此，平衡積分卡和經(jīng)濟增加值的應用還受到很多局限，可操作性還不強。另外，“戰(zhàn)略執(zhí)行是一把手工程”這是個濃厚中國式的認識誤區(qū)，“一把手”的重視及身體力行是必要的，但“一把手”不可能全方位地監(jiān)管戰(zhàn)略實施。

    戰(zhàn)略的具體實施要依靠各級經(jīng)營管理者的自覺力量，各級經(jīng)營管理者的工作動力來源于集團的績效考評辦法，現(xiàn)階段，保障戰(zhàn)略實施比較現(xiàn)實的途徑是建立一套高效有力的績效考評體系。在戰(zhàn)略實施之前，必須重新修訂甚至是變革原有的績效考評體系，要將集團戰(zhàn)略追求的主要指標作為績效考評的主要指標，并建立指標分解與測量體系�？冃Э荚u體系的主要測量指標除經(jīng)濟規(guī)模、利潤等傳統(tǒng)性財務指標外，更要充分強調(diào)關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的資產(chǎn)質(zhì)量、資本成本、生命周期等指標，根據(jù)企業(yè)集團自身戰(zhàn)略側(cè)重的不同進行統(tǒng)籌安排，使各級經(jīng)營管理者的利益通過績效考評與集團戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略目標高度相關(guān)起來。

    四、保持戰(zhàn)略的生命力應選擇合適的戰(zhàn)略調(diào)控工具與方法

    戰(zhàn)略實施的過程實質(zhì)是戰(zhàn)略制定的持續(xù)線性回歸，這個過程從戰(zhàn)略制定貫穿戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的始終。由于戰(zhàn)略制定基于因素預測分析，必然要求戰(zhàn)略在實施過程中做適時調(diào)整，一成不變的戰(zhàn)略是不存在的。戰(zhàn)略的生命力有兩大基礎，一是戰(zhàn)略制定時對戰(zhàn)略環(huán)境的準確分析與把握，二是在戰(zhàn)略實施過程中對戰(zhàn)略環(huán)境變化的應對。戰(zhàn)略調(diào)整是當前企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，很多著名企業(yè)集團的戰(zhàn)略實施失敗，重要原因之一就是缺乏良好的戰(zhàn)略調(diào)整機制。戰(zhàn)略調(diào)整機制的重點可以分為兩大方面，一是應對已預見因素出現(xiàn)的偏差；二是應對未預見因素出現(xiàn)的偏差。

    1、對已預見因素出現(xiàn)偏差的應對思路。所謂已預見因素就是在戰(zhàn)略制定時就已經(jīng)認知過的因素，只是因其可把握性較差，在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)了偏差，對這種情況，可以通過線性回歸的的辦法加以修正。

    2、對未預見因素出現(xiàn)偏差的應對思路。所謂未預見的因素，是指在戰(zhàn)略制定時就沒有認知到的因素，有的是全行業(yè)的企業(yè)都沒有認知，對整個行業(yè)構(gòu)成共性影響；有的是在企業(yè)集團內(nèi)部隨機出現(xiàn)的，只對本企業(yè)集團構(gòu)成重大影響。針對前一種情況，戰(zhàn)略調(diào)整的方法可以采取橫向比較法，以其他企業(yè)為參照，對本身是否采取改善措施形成的結(jié)果進行預測，然后與其他企業(yè)進行比較，再確定調(diào)整方案。針對后一種情況，可采取縱向比較法，以自身為參照，對本身是否采取改善措施形成的結(jié)果進行預測，再與自身的歷史狀況做比較后確定調(diào)整方案。