產(chǎn)品群要么群龍無首，要么一品獨(dú)大，企業(yè)為自身的產(chǎn)品所累。產(chǎn)品戰(zhàn)略三步曲要循序漸進(jìn)，在培養(yǎng)起一個(gè)高端產(chǎn)品、形成點(diǎn)上突破時(shí)，才能進(jìn)一步延展系列產(chǎn)品，形成細(xì)分領(lǐng)域的強(qiáng)勢產(chǎn)品線。

    案例：漢武御雜亂中突圍西北市場

    酒泉有一家大型白酒釀造企業(yè)，擁有總資產(chǎn)1.2億，旗下有漢武御、神舟、酒泉酒三大系列42個(gè)品種的白酒，年綜合生產(chǎn)能力8000噸，產(chǎn)值達(dá)上億元，但年銷量卻不足千萬元，曾有數(shù)十年輝煌（當(dāng)?shù)氐谝患{稅大戶），而近年來卻是一家多年虧損的傳統(tǒng)國有釀酒企業(yè)。原因在哪里？

    筆者應(yīng)邀為該企業(yè)做營銷咨詢，詳細(xì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，除了營銷、管理上的弱勢之外，該企業(yè)產(chǎn)品線多、亂、雜，沒有形成主導(dǎo)產(chǎn)品是導(dǎo)致營銷失利的重要原因，其產(chǎn)品雖然很多，但分類不清晰，重點(diǎn)不突出，戰(zhàn)略取向不明確，顯然該企業(yè)并沒有明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略。舉例來說，該企業(yè)生產(chǎn)漢武御、神舟、酒泉酒這三大系列42個(gè)品種的白酒，共100多個(gè)細(xì)分產(chǎn)品，其價(jià)格從5元到260元不等，產(chǎn)品檔次更是囊括了低檔、中低檔、中檔、中高檔、高檔所有的檔次，給人一種大雜燴的感覺，沒有主次之分。雖然該企業(yè)總體勢力強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量好，具備濃厚的文化品味，但產(chǎn)品群卻群龍無首，難以集中發(fā)力，突出其優(yōu)勢，在競爭白熱化的白酒市場中處于下風(fēng)也是在所難免的了。

    產(chǎn)品是貫穿企業(yè)一切經(jīng)營活動(dòng)從始至終的核心，也是一切營銷的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品群的混亂，產(chǎn)品戰(zhàn)略的不明確，必然給市場營銷帶來根本性的誤導(dǎo)。對于該企業(yè)來說，產(chǎn)品群的理順，找出龍頭產(chǎn)品，從而帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品群乃至企業(yè)的發(fā)展就顯得尤其重要了。

    為了理清思路，筆者從產(chǎn)品功能和目標(biāo)消費(fèi)群體等幾個(gè)方面對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行梳理和結(jié)構(gòu)性分析，從中找出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的主線，為構(gòu)建差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略打基礎(chǔ)。

    首先，對三大系列做了一個(gè)清晰的定位。將“酒泉”定位為一級產(chǎn)品，以大西北的豪情，陽關(guān)、祁連山的神秘為核心訴求，突出“爽”字，主打全國市場。“漢武御”為二級產(chǎn)品，以西漢文化的悠久，讓品牌形象視覺化，主打西北市場。“神舟”品牌主打軍隊(duì)、旅游、禮品市場。根據(jù)不同的目標(biāo)消費(fèi)群體和不同區(qū)域，在規(guī)格、包裝、等級上有所區(qū)別，形成了一個(gè)適應(yīng)市場需求的多品種，但又高度統(tǒng)一的品牌系列。

    其次，對該企業(yè)原有的100多個(gè)產(chǎn)品根據(jù)市場實(shí)情作了相應(yīng)的調(diào)整，重點(diǎn)梳理出5元左右的低檔產(chǎn)品一個(gè)，10元左右的中低檔產(chǎn)品一個(gè)，20元左右、40元左右的中檔產(chǎn)品各一個(gè)，60—80元的中高檔產(chǎn)品一個(gè)，高檔產(chǎn)品以現(xiàn)有的漢武禮泉（260元）為主。同時(shí)實(shí)行副品牌戰(zhàn)略，根據(jù)競品價(jià)格來定價(jià)，以起到打擊競品的效果。比如零售價(jià)7元的“福滿堂”，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到面世，只用了一個(gè)多月時(shí)間，以快制勝，在短短幾個(gè)月內(nèi)迅速成為低端產(chǎn)品中的暢銷品種，此乃“快魚吃慢魚”。八年漢武御就是在產(chǎn)品梳理的基礎(chǔ)上，開發(fā)的一個(gè)新產(chǎn)品，它填補(bǔ)了零售價(jià)三十幾元的空檔，它的成功上市，增加了漢武御產(chǎn)品的競爭力。另外，為慶祝2003年10月15日神舟五號升空，在原有神舟酒的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出二款新神舟，“瓶中瓶”神舟和“語音”神舟，不斷賦予該企業(yè)產(chǎn)品新的生命力。

    梳理、分析并明確產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，為后續(xù)的工作鋪平了道路，也成為整個(gè)咨詢案的關(guān)鍵所在。隨后筆者順利地對其品牌策略、組織架構(gòu)、營銷體系、市場運(yùn)營策略等做了一系列的調(diào)整和創(chuàng)新，并綜合運(yùn)用整合營銷模式，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，銷量翻了四翻，成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?/p>

    缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)猶如空中樓閣

    產(chǎn)品是一切營銷的基礎(chǔ)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)就缺乏扎實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展勢必根基不穩(wěn)，猶如空中樓閣。但企業(yè)的決策者往往都忽視了產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要性。對產(chǎn)品戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的思考和有效梳理的企業(yè)，總是跟著市場的感覺走，有的企業(yè)跟著跟著就沒了感覺，成為市場競爭的犧牲品；個(gè)別的企業(yè)憑借著決策者超人的直覺能力在競爭中處于優(yōu)勢，但長年下來，無非有兩種結(jié)果：要么是一條路走到底，一品獨(dú)大，導(dǎo)致“大樹底下不長草”，一旦產(chǎn)品老化，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就過大；要么是一群產(chǎn)品群龍無首，難以形成規(guī)模。

    很多企業(yè)遇上了這樣的問題，市場需要什么就生產(chǎn)什么，一切以市場為導(dǎo)向，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，不斷滿足消費(fèi)者的要求，發(fā)展了十幾年，公司旗下的產(chǎn)品已經(jīng)幾十個(gè)乃至數(shù)百個(gè)，而且沒有一個(gè)叫得響的產(chǎn)品，也沒有一個(gè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的產(chǎn)品，猶如群龍無首。一般來說，這類企業(yè)都曾是風(fēng)云一時(shí)的大企業(yè)，但發(fā)展到后來為自身所累，以白酒和醫(yī)藥企業(yè)最為典型：大多數(shù)白酒企業(yè)旗下幾十上百個(gè)產(chǎn)品，沒有一個(gè)能打出像樣的市場，沒有一個(gè)能獨(dú)挑企業(yè)發(fā)展的大梁；很多醫(yī)藥企業(yè)更是如此，能夠生產(chǎn)幾百種仿制藥，傳真一份產(chǎn)品目錄多達(dá)數(shù)頁，令人眼花繚亂，卻沒有一個(gè)是具備獨(dú)特優(yōu)勢、消費(fèi)者耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，即使有，銷量寥寥，何談品牌建設(shè)？企業(yè)的產(chǎn)品群包羅萬象，大而全，同質(zhì)化程度令人瞠目，掩蓋了企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢和核心訴求，導(dǎo)致企業(yè)不能有效聚焦資源，集中突破。

    在這種情況下，如果企業(yè)不調(diào)整自身的產(chǎn)品戰(zhàn)略，重新梳理、調(diào)整產(chǎn)品組合，勢必會(huì)走向衰亡，一蹶不振。娃哈哈發(fā)展到現(xiàn)在，就是依靠著出色的市場直覺找到了發(fā)展方向和契機(jī)，到現(xiàn)在仍舊沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略思考，如果這個(gè)問題不及時(shí)彌補(bǔ)，前途堪虞。