自2001年以來，美國已有71家股票市值過10億美元的企業(yè)走入歷史；251家市值在1億美元以上的企業(yè)宣告破產(chǎn)，這個數(shù)字創(chuàng)下歷史新高。
人們經(jīng)常不解，為什么一些表面看起來很成功的企業(yè)，最后卻以失敗收場？
幫助過多家企業(yè)進(jìn)行重整的咨詢顧問朱麗亞。蓋勒，近日在《利潤》雜志(Profit)中分析，不論是房地產(chǎn)公司或餐具供應(yīng)商，失敗企業(yè)最后都可歸納出7點共同的因素。企業(yè)主管要不就是忽略，要不就是根本沒有注意這些警訊。
一、缺乏MIS管理
信息系統(tǒng)(MIS)可以視為企業(yè)的心臟偵測器。因為它可以每日產(chǎn)出企業(yè)的健康報告，讓管理者即時修正策略與計劃，避免問題演變成不可收拾的情況。
庫存與應(yīng)收賬款是管理系統(tǒng)中最關(guān)鍵的兩個要件。庫存控制系統(tǒng)失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，最后可能導(dǎo)致顧客無法如期取得貨品，因為銷售人員根據(jù)電腦存活的記錄，接下訂單與承諾發(fā)貨日期，但是等到要出貨時，才發(fā)現(xiàn)庫存不足，如此企業(yè)自然會流失顧客。
庫存系統(tǒng)不健全也可能代表貨品流通速度太慢，或者貨品可能遭員工偷竊。為了解決這個問題，企業(yè)必須定期進(jìn)行存貨盤點，核對結(jié)果與電腦記錄；同時在進(jìn)行盤點時，也要由非倉庫員工來執(zhí)行，如此可以避免員工偷竊的事情發(fā)生。
而缺乏應(yīng)收賬款催收系統(tǒng)的企業(yè)，會造成過多壞賬，結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)金流量下降，危及企業(yè)的生存。解決應(yīng)收賬款積欠的問題，企業(yè)應(yīng)該每星期清查應(yīng)收賬款；業(yè)務(wù)人員的傭金計算要以凈銷售額，而不是以總銷售額為基礎(chǔ)；對于到期未付的應(yīng)收賬款要立即追蹤；催收賬款部門必須記錄催收的細(xì)節(jié)，并且與顧客討論付款方式，完全負(fù)起收款的責(zé)任。
二、掙得少花得多
你的花費必須低于你賺到的利潤，這是一個簡單的道理，但是許多企業(yè)卻忽略了這個原則。朱麗亞指出，她目睹太多企業(yè)奢侈的開支，如高級轎車、飛機頭等艙、豪華飯店等，更有一些某某俱樂部成員等華而不實的。企業(yè)內(nèi)如果有一人如此奢華花費，沒有多久，很多人就會起而效尤。
對策：企業(yè)要解決這個問題，必須發(fā)展一套費用審核機制，這個機制不僅規(guī)范員工，也規(guī)范各級主管。只批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)“真正相關(guān)”的開銷！
定期衡量實際開支與預(yù)算的差距，計算各項花費是否合理，是否帶來了收入。
三、只傍一個大款
企業(yè)只依賴一個或少數(shù)幾個顧客，是很危險的事情。萬一這個顧客沒了，企業(yè)的生存就受到威脅。
對策：企業(yè)應(yīng)該設(shè)法拓展顧客基礎(chǔ)，與關(guān)鍵顧客建立穩(wěn)固的關(guān)系，讓他們沒有理由離開。
四、不懂企業(yè)理財
創(chuàng)業(yè)家通常有很好的遠(yuǎn)景設(shè)想，也有推動企業(yè)成長的熱情，但是一般缺乏必備的財務(wù)技能，來管理企業(yè)的現(xiàn)金流量與獲利能力。根據(jù)朱麗亞的經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)家天生都比較樂觀，這個特質(zhì)也容易讓他們錯估企業(yè)的財務(wù)情況。
對策：創(chuàng)業(yè)者不妨謙虛一些，聘請財務(wù)專家，負(fù)責(zé)管理企業(yè)財務(wù)，如此也能讓創(chuàng)業(yè)家專心在他最擅長的事務(wù)上。如果因財務(wù)困難無法聘請全職財務(wù)主管，可以考慮兼職財務(wù)人員或者外聘一個財務(wù)顧問。
五、被債務(wù)壓死
貸款創(chuàng)業(yè)是稀松平常的事，但是如果支撐企業(yè)的是負(fù)債而不是利潤，你又束手無策，毫無疑問，企業(yè)很快就會倒閉。
對策：企業(yè)的負(fù)債如果太高，可以思考先將與日常業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)賣出，償還債務(wù)。譬如閑置的廠房與用地，或是可轉(zhuǎn)換債券與設(shè)備。評估日常運營費用，如房租、薪水與存貨，是否仍有壓縮的空間，騰出更多的可用現(xiàn)金。選擇利率較低的金融機構(gòu)再融資。
六、兜里沒現(xiàn)金
現(xiàn)金流量對企業(yè)的重要性，就像氧氣對于人一樣，是生存命脈。這和第五個問題密切相關(guān)，如果企業(yè)現(xiàn)金流只出不進(jìn)，短期還湊合，日子長了就不得不舉債度日，最后走上絕路。
對策：要有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量，有幾個原則：讓應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的期限維持一致，或者確保應(yīng)付賬款的期限比應(yīng)收賬款的期限長。舉例來說，如果你允許顧客六十天后付款，則你與供應(yīng)商之間的付款期限，至少也要有六十天的期限或者更長。如此，你才能夠運用現(xiàn)金流量，而不是負(fù)債來支付售出的商品。
另外，除非享有折扣，否則你的應(yīng)付賬款應(yīng)盡量延后至最后一天再支付。
如果有太多不必要的人員配置，也要設(shè)法壓縮。
七、不會向人求助
有太多企業(yè)財務(wù)發(fā)生危機時，管理人員卻矢口否認(rèn)，他們多半認(rèn)為這意味著個人的失��；即使他們承認(rèn)，也執(zhí)意自行處理。其實，很多企業(yè)家對自己企業(yè)了解最清楚，但往往身處其中而難以客觀看待問題。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識到，快速尋求協(xié)助，才能為企業(yè)省下更多金錢。畢竟，如果你患了重病需要開刀，難道還自己動手不成！
對策：如果企業(yè)有麻煩，就向外部求援，無論是會計師還是咨詢顧問，從一個全新或者客觀的角度給出意見和建議�？斓稊貋y麻，解決了一個難題可能就挽救了企業(yè)。
一個人不可能掌控影響企業(yè)經(jīng)營的所有因素，但通過發(fā)展和建立相關(guān)策略和程序來監(jiān)測上述7項因素，化解危機于平常，不要總是懸崖勒馬。
