制造的本質(zhì)是給產(chǎn)品注入新的內(nèi)涵，而產(chǎn)品最重要的屬性就是技術(shù)和設(shè)計(jì)。但要按照市場(chǎng)的邏輯，是要大規(guī)模的生產(chǎn)才會(huì)滿足社會(huì)的需求，也才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在的實(shí)際價(jià)值。沿著這樣的一條路，成功的公司一路絕塵。而與此路徑不同的是，中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品的理解定位在功能和低成本的層面。所以，我們就有了許多悲壯的故事，有了大量的“中國(guó)制造”的困惑，于是就有了如何超越低端價(jià)值創(chuàng)新的話題。要很好走出“中國(guó)制造”的困境，就要放眼世界，對(duì)世界上成功的制造經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行理性的研究，在借鑒的基礎(chǔ)上找出走出困境的線索。
一，明基模式：精益生產(chǎn)
2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)剝離時(shí)，李焜耀立立刻通過(guò)花旗銀行的朋友，主動(dòng)找到西門子。于是，收購(gòu)西門子，已經(jīng)成為必然的選擇。
根據(jù)并購(gòu)協(xié)議，西門子補(bǔ)償明基2.5億歐元現(xiàn)金，用于技術(shù)服務(wù)、此外，西門子還將以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份，同時(shí)，明基可以使用“BenQ-Siemens”聯(lián)合品牌5年時(shí)間。
而幾乎是在同一時(shí)間，中國(guó)的聯(lián)想與IBM的PC的并購(gòu)也書塵埃落定。根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部(PCD)，收購(gòu)金額：實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億股票以及5億的債務(wù) .收購(gòu)形式：在股份收購(gòu)上，聯(lián)想會(huì)以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無(wú)投票權(quán)的股份。 收購(gòu)資產(chǎn)：IBM在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，獲得Think系列品牌。
同樣是并購(gòu)，也同樣是賣自己，這是個(gè)商業(yè)的推銷過(guò)程，這個(gè)過(guò)程直接或者間接的取決于自己的實(shí)力和賣自己過(guò)程的創(chuàng)意。賣得高的就可以以更好的條件完成收購(gòu)，相反，賣不出價(jià)的就只有用真金白銀來(lái)做賠本賺吆喝的事。誰(shuí)說(shuō)明基的這筆買賣是把自己賣出了好價(jià)錢呢？但講究理由何在？
“明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”與“聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)”兩個(gè)案例有很多的相似之處。收購(gòu)案中，價(jià)格的高低尚可討論，但最令人不解的可能是西門子要“倒貼”。聯(lián)想人看花后有點(diǎn)氣。我們看明基電能董事長(zhǎng)李焜耀是怎樣解釋的：“為什么BenQ可以得到這個(gè)機(jī)會(huì)，很多人很奇怪，這個(gè)部門賣給你還要送錢給你？這里有很多的原因，包括西門子對(duì)我們很信任，我們和西門子的領(lǐng)導(dǎo)很多人都是十幾年的關(guān)系，從過(guò)去做PC的時(shí)代我們和他們很多人都有接觸，他們也很了解我們，我們談判過(guò)程中最重要的就是，我們發(fā)現(xiàn)雙方的企業(yè)文化非常接近，西門子非常強(qiáng)調(diào)人才的素質(zhì)，人才的誠(chéng)信，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，正派經(jīng)營(yíng)，而且強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新管理細(xì)膩程度，這些非常像。……”
但這種說(shuō)法，還沒(méi)有上升到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，商業(yè)的游戲只有利益上的相通，我們真正的想知道，為什么明基就可以賣出好的價(jià)？這個(gè)原因要?dú)w結(jié)為明基很嚴(yán)密的工廠制造管理，這實(shí)際其以前成功的代工業(yè)務(wù)帶來(lái)的最大財(cái)富。對(duì)于西門子而言，它需要的是名明基強(qiáng)大的精益制造的能力，正如西門子的一位負(fù)責(zé)人所言，只有明基在制造方面的強(qiáng)大能力才可以在西門子的品牌影響之下實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值互補(bǔ)。
相比較聯(lián)想，聯(lián)想是通過(guò)貿(mào)易起家的，在工廠制造方面不具備優(yōu)勢(shì)，它的強(qiáng)項(xiàng)在于它的渠道管理。而聯(lián)想在渠道方面的優(yōu)勢(shì)只能用“渠道如水論”來(lái)說(shuō)明，因?yàn)樗�，能載舟，也能覆舟。這種價(jià)值對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，沒(méi)有太大的實(shí)質(zhì)性的意義，對(duì)于習(xí)慣了產(chǎn)品導(dǎo)向的國(guó)際品牌而言，立足于技術(shù)和設(shè)計(jì)的產(chǎn)品路線永遠(yuǎn)是企業(yè)成功的法寶。
二，三星模式：創(chuàng)新設(shè)計(jì)
三星趕超標(biāo)桿的索尼有更多戰(zhàn)略層面的原因。但作為這種顛覆性的超越還有一個(gè)很重要的方面是基于三星制造在設(shè)計(jì)方面的核心能力。
2004年，三星注冊(cè)的專利達(dá)到1600項(xiàng)，比英特爾還多。過(guò)去5年，三星獲得了18個(gè)行業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，僅去年就從《商業(yè)周刊》和IDSA獲得5項(xiàng)，這只有蘋果公司能和它相匹敵。在過(guò)去的6年中，有5年三星在美國(guó)注冊(cè)的專利多于索尼。這些技術(shù)所形成的產(chǎn)品為三星產(chǎn)品的價(jià)值提供了根本性的保證，在這些大的技術(shù)專利中，圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)的技術(shù)占了很大的比例。
