清華大學(xué)魏杰教授在其《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書中指出：“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好也是全盤結(jié)輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正常戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會(huì)很糟糕”。戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同，它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐。而戰(zhàn)略“放棄”同戰(zhàn)略選擇一樣，正是這種戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵所在。沒(méi)有戰(zhàn)略放棄也就沒(méi)有戰(zhàn)略選擇。
眾所周知，資源稀缺是人類社會(huì)存在的基本現(xiàn)實(shí)。資源稀缺性與人類社會(huì)欲望無(wú)止境性的二元矛盾，產(chǎn)生了機(jī)會(huì)、選擇和放棄。而選擇的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過(guò)程。
現(xiàn)代社會(huì)似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、欣欣向榮的財(cái)富畫卷，而一個(gè)個(gè)詩(shī)情畫意、神乎其神的成功的故事，則更令我們激情沖動(dòng)、意亂情迷。于是，在眾多的致命誘惑面前，我們忘卻了經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。
為什么我們成為戰(zhàn)略選擇的奴隸，而忘卻戰(zhàn)略放棄呢？為什么在目睹一個(gè)個(gè)同仁們英勇?tīng)奚�，痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢？仔�?xì)想來(lái)，似乎有一些個(gè)“剪不斷，理還亂”的情結(jié)和理念所致。
不能“放棄”的情結(jié)
做大的“五百?gòu)?qiáng)”情結(jié)�，F(xiàn)如今，做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語(yǔ)。在不少場(chǎng)合和媒體，我們經(jīng)�？吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)和振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在3——5年或5——10年進(jìn)入世界“五百?gòu)?qiáng)”，或者成為全國(guó)第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心，我們對(duì)他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認(rèn)為進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”或成為“第一”有什么不好，相反我們認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)�？偭颗c中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”的數(shù)量不成比例，我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛，會(huì)騷擾企業(yè)家脆弱的理性，會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結(jié)下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動(dòng)，而所謂的“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營(yíng)”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。于是，一切便順理成章地出現(xiàn)了：做洗衣粉的賣起了飲用水，做胃藥的賣起了酒，做酒的也賣起了藥，白色家電向黑色家電延伸，黑色家電向白色家電滲透……于是，九十年代中期國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起一場(chǎng)曠日持久的收購(gòu)、兼并、重組、合并浪潮，此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴(kuò)張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑。在這場(chǎng)帶有“大躍進(jìn)”遺風(fēng)的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)之后，不乏成功的個(gè)案，但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數(shù)�；仡欉@段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事，我們不禁要問(wèn)：“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”是一種榮譽(yù)稱號(hào)么“大”就是好、就是成功么？“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”的背后是什么呢？
“第一桶金”成功的情結(jié)。改革開(kāi)放的政策給無(wú)數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了英雄用武的舞臺(tái)，憑著超人的悟性、過(guò)人的膽識(shí)以及非凡的智商、情商和財(cái)商，第一代中國(guó)企業(yè)家們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的神話和傳說(shuō)，延伸著一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業(yè)家便自信地飄然起來(lái)。他們過(guò)份地相信自己的感覺(jué)、能力和判斷，而忽視了今非西比、一切都在變化之中；他們過(guò)份地依賴自己成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和繼承，過(guò)份地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái)：外國(guó)企業(yè)能干的我們也能干，而且比他們干得更好；別人能做得我們照樣能做，而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢(shì)正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。在一個(gè)所謂的項(xiàng)目可行性論證會(huì)上，即使有誰(shuí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出：“這恐怕不是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否再進(jìn)行一下市場(chǎng)調(diào)研？”在老總不屑一顧的目光中，這個(gè)人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是，在“銳意進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng)新”的時(shí)代精神鼓舞下，一切后事又理所當(dāng)然地開(kāi)始了……
“贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開(kāi)始了無(wú)節(jié)制地甚至是無(wú)意識(shí)地購(gòu)并與擴(kuò)張，妄圖通過(guò)復(fù)制微小的勝利來(lái)?yè)Q取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等；通吃下游辦起了運(yùn)輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營(yíng)連鎖店等，一個(gè)跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團(tuán)誕生了。另一種模式是吃同類，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購(gòu)并了全國(guó)各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國(guó)最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了“商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)”的“真理”，即使一些國(guó)外百年跨國(guó)公司在中國(guó)企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問(wèn)，“贏家通吃”的胃動(dòng)力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”么？
不能“放棄”的情結(jié)其實(shí)還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。
“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧
放棄是企業(yè)理性的價(jià)值判斷。如果說(shuō)中國(guó)第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識(shí)和市場(chǎng)直覺(jué)，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價(jià)值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。
放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無(wú)所不能。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素也必定有長(zhǎng)有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司，也并不是遍地開(kāi)花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實(shí)證明，那種“腳采兩只船”、“魚和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)得戰(zhàn)線上散兵游勇，元?dú)獯髠罱K被無(wú)情得市場(chǎng)淘汰出局。
放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國(guó)革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國(guó)。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國(guó)，它贏得了自己在研發(fā)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣，“買賣的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場(chǎng)”的戰(zhàn)略努力。所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。
放棄是企業(yè)家勇氣和膽識(shí)的修煉和考驗(yàn)。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長(zhǎng)春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬(wàn)科掌門人王石放棄20%以外的利潤(rùn)則也非一般企業(yè)家所能為之。面對(duì)戰(zhàn)略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識(shí)，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆，把企業(yè)的利益做為最高的利益，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對(duì)“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤(rùn)等諸多誘惑，企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠(chéng)所致，金石為開(kāi)”。
放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。
成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。
