在合適的時(shí)候講個(gè)合適的故事，可能是非常有力的領(lǐng)導(dǎo)手段
20世紀(jì)90年代中期，身為世界銀行項(xiàng)目主管的施蒂芬·丹寧(Stephen Denning) 不知道如何說服自己的同事相信知識(shí)管理的價(jià)值。盡管他依靠堅(jiān)實(shí)的研究結(jié)論和精心準(zhǔn)備的電腦幻燈片進(jìn)行講解，但仍毫無成效。隨后，他開始講述下面這個(gè)簡單的故事：
去年6月，贊比亞某個(gè)小鎮(zhèn)有位醫(yī)療保健工作者瀏覽了疾病控制中心的網(wǎng)站，從那里了解到如何治療瘧疾。要知道，這是在贊比亞，世界上最貧窮的國家之一，而且是在離首都600公里遠(yuǎn)的窮鄉(xiāng)僻壤。但至少對(duì)我們來說，這個(gè)故事最讓人印象深刻的是，世界銀行置身事外。盡管在所有與貧窮有關(guān)的問題上，我們都擁有專業(yè)知識(shí)，但本可以利用那些知識(shí)的數(shù)百萬人卻與之無緣。試想，如果知識(shí)能為人利用，我們將會(huì)變成什么樣的機(jī)構(gòu)！
這段敘述成功地說服丹寧的聽眾，讓他們?yōu)榻M織構(gòu)想出更廣闊、更有抱負(fù)的前景。分析和論證流于失敗，而講述故事卻獲得成功。
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“分析可能激發(fā)頭腦思維，但卻很難深入人心。而如果想要促使人們不僅采取行動(dòng)，并且充滿活力與熱忱地做事，你就必須觸動(dòng)心靈。”丹寧說。
他目前是知識(shí)管理與企業(yè)故事講述方面的顧問。他指出：要具備有效的領(lǐng)導(dǎo)力，就必須能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候選擇適當(dāng)?shù)墓适拢阉v好。他的著作為希望用言語替自己發(fā)揮有力作用的領(lǐng)導(dǎo)人提供了富有見地的建議。
利用跳板投入行動(dòng)
丹寧認(rèn)為，所以領(lǐng)導(dǎo)人都能有效地利用故事。但他指出，他們首先必須知道在何時(shí)講述何種故事；不同的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，需要有不同的敘述形式。
你的首要目標(biāo)是激勵(lì)他人采取行動(dòng)？建立信任？還是平息謠言？講故事的目的，將決定故事是正面還是反面，細(xì)節(jié)豐富還是簡練概要，辛辣諷刺還是溫馨感人。丹寧確定了8種敘述形式，分別對(duì)應(yīng)特定的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。在這8種形式中，他特別指出了每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都必須能夠使用的一類故事：“跳板式”故事。這種故事傳達(dá)新思想，鼓舞他人落實(shí)新思想。
回想一下丹寧的贊比亞故事。在采取講故事的辦法之前，丹寧沒法讓管理層耐心聽講；聽完故事后，他們卻躍躍欲試。“跳板式故事描述過去某個(gè)事件，例如：那位醫(yī)療保健工作者訪問互聯(lián)網(wǎng)，以獲取所需的信息。這種簡短活潑的故事盡量省去華麗的詞藻，從而讓人們自己去想象故事的情景：如果世界銀行能夠跟有需要的數(shù)百萬人分享自己的知識(shí)，那將會(huì)是怎么一幅情景？”
當(dāng)人們考慮這種可能性，并且在自己腦海中豐富故事情節(jié)的時(shí)候，他們便已開始接受這種想法了。
