在合適的時候講個合適的故事，可能是非常有力的領導手段

    20世紀90年代中期，身為世界銀行項目主管的施蒂芬·丹寧(Stephen Denning) 不知道如何說服自己的同事相信知識管理的價值。盡管他依靠堅實的研究結論和精心準備的電腦幻燈片進行講解，但仍毫無成效。隨后，他開始講述下面這個簡單的故事：

    去年6月，贊比亞某個小鎮(zhèn)有位醫(yī)療保健工作者瀏覽了疾病控制中心的網(wǎng)站，從那里了解到如何治療瘧疾。要知道，這是在贊比亞，世界上最貧窮的國家之一，而且是在離首都600公里遠的窮鄉(xiāng)僻壤。但至少對我們來說，這個故事最讓人印象深刻的是，世界銀行置身事外。盡管在所有與貧窮有關的問題上，我們都擁有專業(yè)知識，但本可以利用那些知識的數(shù)百萬人卻與之無緣。試想，如果知識能為人利用，我們將會變成什么樣的機構！

    這段敘述成功地說服丹寧的聽眾，讓他們?yōu)榻M織構想出更廣闊、更有抱負的前景。分析和論證流于失敗，而講述故事卻獲得成功。

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    “分析可能激發(fā)頭腦思維，但卻很難深入人心。而如果想要促使人們不僅采取行動，并且充滿活力與熱忱地做事，你就必須觸動心靈。”丹寧說。

    他目前是知識管理與企業(yè)故事講述方面的顧問。他指出：要具備有效的領導力，就必須能夠在適當?shù)臅r候選擇適當?shù)墓适�，并把它講好。他的著作為希望用言語替自己發(fā)揮有力作用的領導人提供了富有見地的建議。

    利用跳板投入行動

    丹寧認為，所以領導人都能有效地利用故事。但他指出，他們首先必須知道在何時講述何種故事；不同的領導目標，需要有不同的敘述形式。

    你的首要目標是激勵他人采取行動？建立信任？還是平息謠言？講故事的目的，將決定故事是正面還是反面，細節(jié)豐富還是簡練概要，辛辣諷刺還是溫馨感人。丹寧確定了8種敘述形式，分別對應特定的領導目標。在這8種形式中，他特別指出了每個領導人都必須能夠使用的一類故事：“跳板式”故事。這種故事傳達新思想，鼓舞他人落實新思想。

    回想一下丹寧的贊比亞故事。在采取講故事的辦法之前，丹寧沒法讓管理層耐心聽講；聽完故事后，他們卻躍躍欲試。“跳板式故事描述過去某個事件，例如：那位醫(yī)療保健工作者訪問互聯(lián)網(wǎng)，以獲取所需的信息。這種簡短活潑的故事盡量省去華麗的詞藻，從而讓人們自己去想象故事的情景：如果世界銀行能夠跟有需要的數(shù)百萬人分享自己的知識，那將會是怎么一幅情景？”

    當人們考慮這種可能性，并且在自己腦海中豐富故事情節(jié)的時候，他們便已開始接受這種想法了。