說(shuō)來(lái)大家可能不信，皇明從創(chuàng)業(yè)到成為中國(guó)太陽(yáng)能熱利用產(chǎn)業(yè)巨無(wú)霸的十多年間，從內(nèi)部戰(zhàn)略和策略的研討、規(guī)劃會(huì)，到營(yíng)銷大會(huì)、經(jīng)銷商大會(huì)、業(yè)務(wù)員大會(huì)，甚至到區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的策劃會(huì)上，我們從不研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（大大小小共數(shù)千家），無(wú)論是創(chuàng)業(yè)初期還是現(xiàn)在，我們的營(yíng)銷市場(chǎng)分析從未提過(guò)其他品牌，哪怕它們是當(dāng)時(shí)實(shí)力和影響力接近或更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 

    一九九五年皇明剛剛創(chuàng)建時(shí)，雖然整個(gè)行業(yè)剛剛萌芽，行業(yè)全國(guó)總銷量只有幾億元，但先于皇明的有幾十家，不少規(guī)模是皇明的幾十、幾百、幾千倍。這一點(diǎn)只有我這個(gè)當(dāng)老板的清楚，員工知之甚少，許多是一概不知。1995－2000年中我從來(lái)不給員工講（如果講的話，我那些初出茅廬的下屬可能被嚇壞），相反是提出要做中國(guó)太陽(yáng)能第一品牌。那幾年中皇明銷量一年翻幾番，甚至十幾倍，沒(méi)用幾年就超過(guò)了幾十家原來(lái)在規(guī)模和影響力上是皇明幾百倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    為什么樣呢？

    大凡創(chuàng)業(yè)公司、創(chuàng)業(yè)老板是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言的，沒(méi)有資金、沒(méi)有人才、沒(méi)有知名度、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有廠房等等，有的只是“一顆紅心兩只手”。更讓自己和員工沮喪的是：只要是比自己早的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些方面都比自己強(qiáng)，假如按照MBA課堂上或經(jīng)營(yíng)教科書中的經(jīng)典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的機(jī)會(huì)和出路，但更多的是自己的一無(wú)所有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，相信強(qiáng)烈的對(duì)比反差不會(huì)讓企業(yè)騰飛，倒會(huì)把員工全部嚇?biāo)溃▏槻凰酪矔?huì)士氣全無(wú)）。

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    回想皇明創(chuàng)業(yè)頭幾年，由于是小小個(gè)體戶，能招到的人只能是學(xué)歷不高，經(jīng)驗(yàn)全無(wú)的普通學(xué)生（多數(shù)是技校和中專，連大專都不多）。他們最大的好處是什么也不懂，老老實(shí)實(shí)聽信老板灌輸?shù)囊磺校ó?dāng)然老板從來(lái)不說(shuō)誰(shuí)誰(shuí)比咱早，誰(shuí)誰(shuí)比咱大，誰(shuí)誰(shuí)比咱有經(jīng)驗(yàn)）。老板怎么說(shuō)就怎么干，沒(méi)有雜念，沒(méi)有走樣（按現(xiàn)在的話說(shuō)是執(zhí)行力很強(qiáng)）。結(jié)果我們的產(chǎn)品由于特別重視質(zhì)量和性能，滿足了消費(fèi)者的需求，雖然價(jià)格比當(dāng)時(shí)的同行高出一倍，但市場(chǎng)上賣得比誰(shuí)都多，賣得比誰(shuí)都好。當(dāng)時(shí)沒(méi)有多想為什么，現(xiàn)在分析起來(lái)也不難理解。第一、太陽(yáng)能行業(yè)當(dāng)時(shí)雖然誰(shuí)都比我大，但規(guī)模相比同樣是耐用消費(fèi)大件的家電企業(yè)要小得多，就象一大片荒漠中有幾個(gè)農(nóng)民開荒種樹，大多數(shù)農(nóng)民都分心關(guān)心別人的樹種得好，搶了我的養(yǎng)料，搶了我的陽(yáng)光，就有一兩個(gè)傻傻的只管種樹，不管別人，結(jié)果樹種得比誰(shuí)都好。道理很簡(jiǎn)單：這么大一片地種這么一點(diǎn)樹，每片林子相隔十萬(wàn)八千里，誰(shuí)遮誰(shuí)的陽(yáng)？誰(shuí)搶誰(shuí)的肥？那幾個(gè)人完全是獨(dú)占一切的心理在作怪！第二、由于你的員工什么都不懂，什么也不知，心里沒(méi)有雜念，沒(méi)有先入為主的傳統(tǒng)觀念，所以老板說(shuō)什么他們就信什么，也就對(duì)消費(fèi)者講什么，而老板講的恰恰是符合消費(fèi)者心愿的。消費(fèi)者面對(duì)新生事物最大的希望是得到真實(shí)可靠的商品知識(shí)，當(dāng)看到這些初出茅廬的學(xué)生一臉單純，一臉真誠(chéng)，當(dāng)然就十分信任了，銷得好也就不奇怪了。

    相反的例子是在2002－2004年期間，公司成長(zhǎng)成為行業(yè)老大，原來(lái)的學(xué)生都成為行業(yè)“銷售天王”、“經(jīng)營(yíng)高手”，經(jīng)驗(yàn)多了，信息靈了，思想復(fù)雜了，市場(chǎng)的競(jìng)品多了、亂了，反而開始懷疑老板仍舊簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理念：“不管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎樣，先讓消費(fèi)者好用，才能最終好賣。”二是這些復(fù)雜的“高手”們心理充滿疑問(wèn)和困惑，幾千家同行都拼價(jià)格戰(zhàn)，都賣什么樣的產(chǎn)品，而公司偏偏孤注一擲，老板瘋了，老板根本是高高在上不解人情。他們開始質(zhì)疑推諉，甚至根本不執(zhí)行老板的戰(zhàn)略指令，搞的軍心動(dòng)搖。執(zhí)行力、行動(dòng)力極差，市場(chǎng)混亂，銷售增長(zhǎng)由創(chuàng)業(yè)前5年的幾倍幾十倍一下降到15％甚至5％。而當(dāng)時(shí)老板也犯了一個(gè)大錯(cuò)：目中雖然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但目中和心中仍看重這些“腦袋進(jìn)水”、“心里已長(zhǎng)草”而且經(jīng)反復(fù)批評(píng)教育勸導(dǎo)仍不認(rèn)同老板（公司）既定戰(zhàn)略方向的功臣元老們�？嗫谄判牡貙�(duì)他們勸導(dǎo)，對(duì)他們?nèi)员в袝?huì)回心轉(zhuǎn)意的希望。結(jié)果可想而知，這些不但不發(fā)揮不了作用，反而使那些認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略的人寒心，看不到希望。

    到了2004年底，老板忍無(wú)可忍，清空了這些絆腳石。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你只要眼睛看不到，心里無(wú)他們就不會(huì)干擾你。但這些內(nèi)部的“將士”，你即使裝看不到，他仍會(huì)在內(nèi)部抱怨、牢騷，造反面輿論，動(dòng)搖軍心，職位越高影響越大，你必須讓他們消失于公司內(nèi)部的眼界之外。老板痛下決心冒著過(guò)河拆橋的罵名，主動(dòng)和被動(dòng)地清理和淘汰了一千多名業(yè)績(jī)不好、不認(rèn)同的高中基層干部，人員由近5000人降到3600人，銷售骨干從大區(qū)經(jīng)理到中心經(jīng)理幾乎換了個(gè)遍，結(jié)果怎樣呢？2005年到2006年銷售同比增長(zhǎng)近1倍，利潤(rùn)翻了數(shù)番，公司進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)健成長(zhǎng)期。

    以上事實(shí)說(shuō)明，一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)老板不但面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)要有必勝的信心，看到自己的優(yōu)勢(shì)，看到自己的機(jī)會(huì)，并敢于堅(jiān)持自己已經(jīng)形成的優(yōu)勢(shì)（哪怕再微弱）的戰(zhàn)略方向，不受誘惑，不受干擾，堅(jiān)持到底優(yōu)勢(shì)就會(huì)變?yōu)閯賱?shì)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，商場(chǎng)又不是戰(zhàn)場(chǎng)，尤其是在自己比較弱小的時(shí)候更不能動(dòng)不動(dòng)就分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣會(huì)嚴(yán)重打擊自己和團(tuán)隊(duì)的士氣。其實(shí)老板目中無(wú)人是相對(duì)的，老板眼中還是需有人，但是需要有兩類人，一類是消費(fèi)者，時(shí)時(shí)刻刻要研究消費(fèi)者的需求，潛在真實(shí)需求，滿足他們的需求；另一類就是跟自己一樣“目中無(wú)人”的、一往無(wú)前的好員工，要善待跟自己打拼的將士們。

    有人會(huì)問(wèn)“目中無(wú)人”會(huì)不會(huì)扼殺員工的創(chuàng)新思路，壓制基層員工的自由發(fā)揮，其實(shí)“創(chuàng)新”和“目標(biāo)的一致”沒(méi)有根本性的沖突。在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)制定前期，有許多大大小小的策劃會(huì)、規(guī)劃會(huì)大家可以提出不同的意見，甚至反對(duì)，但是一旦價(jià)值觀明確了，戰(zhàn)略定了，目標(biāo)統(tǒng)一了，誰(shuí)都沒(méi)有更改的權(quán)力（包括老板如需要修定，同樣要召開正式會(huì)議討論）。所有的創(chuàng)新和革新僅是在“統(tǒng)一的價(jià)值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針”統(tǒng)領(lǐng)之下的活動(dòng)，他們沒(méi)有必然的牽制，而牢騷、抱怨、偽執(zhí)行則對(duì)目標(biāo)和方針造成致命的創(chuàng)傷。

    市場(chǎng)需求是多元化的，相對(duì)的各企業(yè)的定位也各有千秋，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選了低質(zhì)低價(jià)必然讓出高質(zhì)高價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選了粗放批發(fā)必然讓出精細(xì)經(jīng)營(yíng)。一般說(shuō)來(lái)先入者先占了容易經(jīng)營(yíng)的策略和方向，而給后入者留下的就是復(fù)雜的、困難的，后入者要想生存發(fā)展，只有啃這種硬骨頭才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。最好的勝出策略應(yīng)是選定無(wú)競(jìng)爭(zhēng)、弱競(jìng)爭(zhēng)的定位（別人忽略的或知難而退的領(lǐng)域），堅(jiān)持走下去，這里最難的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，而是超越自我的信心和勇氣，你的敵人不是別人而是你自己。所以在外部你的眼中不需要有別人，辦法是遠(yuǎn)離對(duì)手，遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)；反過(guò)來(lái)在內(nèi)部你的眼里不能揉沙子，不能有不認(rèn)同企業(yè)文化和既定戰(zhàn)略的員工。要做到這點(diǎn)的辦法是：同化不了的員工就清除出你的眼界，這樣你就達(dá)到了商場(chǎng)自由王國(guó)和競(jìng)爭(zhēng)的最高境界——目中無(wú)人，目空一切。