說來大家可能不信，皇明從創(chuàng)業(yè)到成為中國太陽能熱利用產業(yè)巨無霸的十多年間，從內部戰(zhàn)略和策略的研討、規(guī)劃會，到營銷大會、經銷商大會、業(yè)務員大會，甚至到區(qū)域市場發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術的策劃會上，我們從不研究競爭對手（大大小小共數(shù)千家），無論是創(chuàng)業(yè)初期還是現(xiàn)在，我們的營銷市場分析從未提過其他品牌，哪怕它們是當時實力和影響力接近或更大的競爭對手。 

    一九九五年皇明剛剛創(chuàng)建時，雖然整個行業(yè)剛剛萌芽，行業(yè)全國總銷量只有幾億元，但先于皇明的有幾十家，不少規(guī)模是皇明的幾十、幾百、幾千倍。這一點只有我這個當老板的清楚，員工知之甚少，許多是一概不知。1995－2000年中我從來不給員工講（如果講的話，我那些初出茅廬的下屬可能被嚇壞），相反是提出要做中國太陽能第一品牌。那幾年中皇明銷量一年翻幾番，甚至十幾倍，沒用幾年就超過了幾十家原來在規(guī)模和影響力上是皇明幾百倍的競爭對手。

    為什么樣呢？

    大凡創(chuàng)業(yè)公司、創(chuàng)業(yè)老板是沒有優(yōu)勢可言的，沒有資金、沒有人才、沒有知名度、沒有經驗、沒有技術、沒有廠房等等，有的只是“一顆紅心兩只手”。更讓自己和員工沮喪的是：只要是比自己早的現(xiàn)有競爭對手在這些方面都比自己強，假如按照MBA課堂上或經營教科書中的經典要求“SWOT”分析，倒也能分析出一些自己的機會和出路，但更多的是自己的一無所有和競爭對手的強大，相信強烈的對比反差不會讓企業(yè)騰飛，倒會把員工全部嚇死（嚇不死也會士氣全無）。

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    回想皇明創(chuàng)業(yè)頭幾年，由于是小小個體戶，能招到的人只能是學歷不高，經驗全無的普通學生（多數(shù)是技校和中專，連大專都不多）。他們最大的好處是什么也不懂，老老實實聽信老板灌輸?shù)囊磺校ó斎焕习鍙膩聿徽f誰誰比咱早，誰誰比咱大，誰誰比咱有經驗）。老板怎么說就怎么干，沒有雜念，沒有走樣（按現(xiàn)在的話說是執(zhí)行力很強）。結果我們的產品由于特別重視質量和性能，滿足了消費者的需求，雖然價格比當時的同行高出一倍，但市場上賣得比誰都多，賣得比誰都好。當時沒有多想為什么，現(xiàn)在分析起來也不難理解。第一、太陽能行業(yè)當時雖然誰都比我大，但規(guī)模相比同樣是耐用消費大件的家電企業(yè)要小得多，就象一大片荒漠中有幾個農民開荒種樹，大多數(shù)農民都分心關心別人的樹種得好，搶了我的養(yǎng)料，搶了我的陽光，就有一兩個傻傻的只管種樹，不管別人，結果樹種得比誰都好。道理很簡單：這么大一片地種這么一點樹，每片林子相隔十萬八千里，誰遮誰的陽？誰搶誰的肥？那幾個人完全是獨占一切的心理在作怪！第二、由于你的員工什么都不懂，什么也不知，心里沒有雜念，沒有先入為主的傳統(tǒng)觀念，所以老板說什么他們就信什么，也就對消費者講什么，而老板講的恰恰是符合消費者心愿的。消費者面對新生事物最大的希望是得到真實可靠的商品知識，當看到這些初出茅廬的學生一臉單純，一臉真誠，當然就十分信任了，銷得好也就不奇怪了。

    相反的例子是在2002－2004年期間，公司成長成為行業(yè)老大，原來的學生都成為行業(yè)“銷售天王”、“經營高手”，經驗多了，信息靈了，思想復雜了，市場的競品多了、亂了，反而開始懷疑老板仍舊簡單的經營理念：“不管競爭對手怎樣，先讓消費者好用，才能最終好賣。”二是這些復雜的“高手”們心理充滿疑問和困惑，幾千家同行都拼價格戰(zhàn)，都賣什么樣的產品，而公司偏偏孤注一擲，老板瘋了，老板根本是高高在上不解人情。他們開始質疑推諉，甚至根本不執(zhí)行老板的戰(zhàn)略指令，搞的軍心動搖。執(zhí)行力、行動力極差，市場混亂，銷售增長由創(chuàng)業(yè)前5年的幾倍幾十倍一下降到15％甚至5％。而當時老板也犯了一個大錯：目中雖然沒有競爭對手，但目中和心中仍看重這些“腦袋進水”、“心里已長草”而且經反復批評教育勸導仍不認同老板（公司）既定戰(zhàn)略方向的功臣元老們�？嗫谄判牡貙λ麄儎駥�，對他們仍抱有會回心轉意的希望。結果可想而知，這些不但不發(fā)揮不了作用，反而使那些認同企業(yè)戰(zhàn)略的人寒心，看不到希望。

    到了2004年底，老板忍無可忍，清空了這些絆腳石。對于競爭對手，你只要眼睛看不到，心里無他們就不會干擾你。但這些內部的“將士”，你即使裝看不到，他仍會在內部抱怨、牢騷，造反面輿論，動搖軍心，職位越高影響越大，你必須讓他們消失于公司內部的眼界之外。老板痛下決心冒著過河拆橋的罵名，主動和被動地清理和淘汰了一千多名業(yè)績不好、不認同的高中基層干部，人員由近5000人降到3600人，銷售骨干從大區(qū)經理到中心經理幾乎換了個遍，結果怎樣呢？2005年到2006年銷售同比增長近1倍，利潤翻了數(shù)番，公司進入了一個穩(wěn)健成長期。

    以上事實說明，一個好的創(chuàng)業(yè)老板不但面對競爭對手時要有必勝的信心，看到自己的優(yōu)勢，看到自己的機會，并敢于堅持自己已經形成的優(yōu)勢（哪怕再微弱）的戰(zhàn)略方向，不受誘惑，不受干擾，堅持到底優(yōu)勢就會變?yōu)閯賱荨Ｉ虉鋈鐟?zhàn)場，商場又不是戰(zhàn)場，尤其是在自己比較弱小的時候更不能動不動就分析競爭對手，這樣會嚴重打擊自己和團隊的士氣。其實老板目中無人是相對的，老板眼中還是需有人，但是需要有兩類人，一類是消費者，時時刻刻要研究消費者的需求，潛在真實需求，滿足他們的需求；另一類就是跟自己一樣“目中無人”的、一往無前的好員工，要善待跟自己打拼的將士們。

    有人會問“目中無人”會不會扼殺員工的創(chuàng)新思路，壓制基層員工的自由發(fā)揮，其實“創(chuàng)新”和“目標的一致”沒有根本性的沖突。在價值觀、經營方針、目標制定前期，有許多大大小小的策劃會、規(guī)劃會大家可以提出不同的意見，甚至反對，但是一旦價值觀明確了，戰(zhàn)略定了，目標統(tǒng)一了，誰都沒有更改的權力（包括老板如需要修定，同樣要召開正式會議討論）。所有的創(chuàng)新和革新僅是在“統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的經營方針”統(tǒng)領之下的活動，他們沒有必然的牽制，而牢騷、抱怨、偽執(zhí)行則對目標和方針造成致命的創(chuàng)傷。

    市場需求是多元化的，相對的各企業(yè)的定位也各有千秋，競爭對手選了低質低價必然讓出高質高價，競爭對手選了粗放批發(fā)必然讓出精細經營。一般說來先入者先占了容易經營的策略和方向，而給后入者留下的就是復雜的、困難的，后入者要想生存發(fā)展，只有啃這種硬骨頭才能在激烈競爭中生存發(fā)展。最好的勝出策略應是選定無競爭、弱競爭的定位（別人忽略的或知難而退的領域），堅持走下去，這里最難的不是競爭對手的擠壓，而是超越自我的信心和勇氣，你的敵人不是別人而是你自己。所以在外部你的眼中不需要有別人，辦法是遠離對手，遠離競爭；反過來在內部你的眼里不能揉沙子，不能有不認同企業(yè)文化和既定戰(zhàn)略的員工。要做到這點的辦法是：同化不了的員工就清除出你的眼界，這樣你就達到了商場自由王國和競爭的最高境界——目中無人，目空一切。