�。ㄒ裕┙�(jīng)濟(jì)全球化背景下的管理者，越來越多地需要面對更多來自不同文化背景的成員；自己也會因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略被派到了陌生的國家，在多文化的環(huán)境中管理者該怎么做？聽《商學(xué)院》經(jīng)理人社區(qū)特別邀請的香港科技大學(xué)商學(xué)院王嘉陵教授的——
文/石丹
王嘉陵，這位在IBM工作了25年、帶領(lǐng)過來自15個(gè)不同文化背景成員組成的團(tuán)隊(duì)的IBM女高管對“文化”有這樣一種見解。什么是文化？“文化是人類知識、理念和行為的集體模式，和一系列共有的態(tài)度、價(jià)值觀模式和實(shí)行，使一個(gè)公司和組織有別于其他。這是在字典里的解釋。”但王嘉陵教授對文化有這樣的解釋，她認(rèn)為：“文化就是一系列假定的模式。如果我們不是到另外一個(gè)陌生的環(huán)境中，我們根本不會知道，原來我們有大概70%都是憑假設(shè)在生活。自己的假設(shè)從來沒有求證過，認(rèn)為我們的假設(shè)是正確的，因?yàn)槟鞘俏覀兊男袨槟Ｊ剑乙源藶樗行袨榈闹笇?dǎo)。到了新的環(huán)境中，原來自己的假設(shè)被另外的假設(shè)替代，除非你爭取，否則就不會有你原先的假設(shè)。” 王嘉陵教授指出，在文化的假設(shè)中，有五個(gè)不同的維度：權(quán)富的距離，即權(quán)力和財(cái)富分配不均是否可以被接受容忍不確定性和避免不確定性；個(gè)體主義與集體主義；柔性和剛性；長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。在多元文化管理中，管理者需要經(jīng)過以下三個(gè)階段：管理者需要從觀察發(fā)現(xiàn)到積極接受再到學(xué)會欣賞。
多元文化的催化劑功能 在王嘉陵教授看來，在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，多元文化的沖突既然不可避免，那么，在這種環(huán)境中的管理者，最需要先做到的就是足夠Open，先要看見的是多元文化帶來的積極貢獻(xiàn)，而不是一味地去想怎么辦！ 在自己熟悉的環(huán)境中，人容易懈怠，如果沒有外來元素的刺激，人往往不容易去主動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，但環(huán)境的變化會刺激人的創(chuàng)造力。
同樣的積極心態(tài)，再看上述的幾種不同維度，也會有新的發(fā)現(xiàn)：容忍不確定性意味著容易創(chuàng)新，避免不確定性導(dǎo)致比較精確；集體主義的人比較注重團(tuán)隊(duì)精神，個(gè)人主義的人比較靈活；柔性管理可能強(qiáng)調(diào)個(gè)人化服務(wù)，剛性原理則注重大規(guī)模生產(chǎn)、效率高；短期導(dǎo)向的可以快速適應(yīng)市場，長期定位的可以拓展新市場。其實(shí)，每一個(gè)文化都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，事實(shí)上，一個(gè)多元文化常�？梢援a(chǎn)生互補(bǔ)的作用。多元文化的發(fā)展其實(shí)就是更多的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、互補(bǔ)的機(jī)會。 建立動態(tài)的企業(yè)文化 王教授說，越是有多元文化背景的企業(yè)，越需要有超越國家文化、個(gè)人文化之上的企業(yè)文化來做指導(dǎo)。企業(yè)文化要求我們做事情應(yīng)該非常有秩序而不能隨意，否則，你會發(fā)現(xiàn)，沒有企業(yè)文化，在跨文化的大環(huán)境中很小的事情都辦不成。文化的本能使大家憑著本能去做事情，企業(yè)文化就是需要憑借著本能去行事。王嘉陵教授認(rèn)為，這就需要管理能善于在企業(yè)文化的大框架下，發(fā)揮不同文化背景員工的專長和特質(zhì)。 這樣就意味著企業(yè)文化一成不變嗎？王嘉陵教授認(rèn)為，不是。“變與不變都是為了應(yīng)對外界的改變。所謂本土化，其實(shí)就是變化。在很多時(shí)候，不同國家的不同特性，就需要在保持全球標(biāo)準(zhǔn)的情況下，同時(shí)又能有一些本地的靈活和彈性。而究竟需要在什么時(shí)候變，就要看所在市場在整個(gè)系統(tǒng)中占的比例，如果足夠大、影響企業(yè)發(fā)展，就需要總部系統(tǒng)來調(diào)整適應(yīng)地區(qū)的策略。
