關(guān)照全局，把握關(guān)節(jié)

    一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于隨時(shí)根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的情況調(diào)整戰(zhàn)略布局，確立全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。正象毛主席指出的那樣：“戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗的主要和首先的問題，是對(duì)于全局和各階段的關(guān)照得好或關(guān)照得不好。如果全局和各階段的關(guān)照有了重要的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤，那個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)一定要失敗的”。

    在市場(chǎng)營(yíng)銷中，當(dāng)市場(chǎng)的全局和局部發(fā)生矛盾時(shí)，必須樹立全局觀念，使?fàn)I銷的局部服從全局。有時(shí)從局部看是可行的，但從戰(zhàn)略全局看是不可行的，這時(shí)應(yīng)見利不趨，切忌因小失大；有時(shí)從局部看是不可行的，但從戰(zhàn)略全局看是可行的，這時(shí)就應(yīng)顧全大局，甚至不惜犧牲局部來(lái)?yè)Q取全局的勝利。

    紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗，都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的。當(dāng)時(shí)的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地，所以，即使當(dāng)時(shí)中央紅軍剛剛長(zhǎng)征完畢，極度疲憊，但卻必須打這兩仗，把敵人消滅在根據(jù)地以外。

    小企業(yè)在營(yíng)銷過程中，經(jīng)常會(huì)碰到全局和局部的矛盾問題。比如：對(duì)手降價(jià)問題，就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。

    在很多行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽，電視機(jī)行業(yè)的長(zhǎng)虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)迅

    速攫取市場(chǎng)份額而做大的。

    判斷應(yīng)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn)，就會(huì)涉及到全局問題。如果市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，這時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn)，必須要有某種手段打破僵局，以越過臨界點(diǎn)。價(jià)格往往就成了最直接的手段。

    這時(shí)，打價(jià)格戰(zhàn)，要先打，第一個(gè)打。率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)與被動(dòng)地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期，先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)獲得很大收益，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會(huì)小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并獲得消費(fèi)者的忠誠(chéng)，對(duì)后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用。

    1996年，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場(chǎng)的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)，于是依靠先動(dòng)而爭(zhēng)取到了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。康柏、IBM、惠普雖然對(duì)價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng)，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，最終沒有保住自己的市場(chǎng)份額。

    分清敵、我、友

    “誰(shuí)是我們的敵人？誰(shuí)是我們的朋友？”這兩句話中包含著三部分：“我們”、“敵人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、團(tuán)結(jié)的對(duì)象，“敵”則是“我”要打擊、消滅的對(duì)象。這一看似簡(jiǎn)單的概念，在營(yíng)銷中卻非常重要，也容易引起誤解。

    做營(yíng)銷，第一個(gè)重要任務(wù)就是找準(zhǔn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。如果敵人沒有找準(zhǔn)，所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是無(wú)的放矢。

    可口可樂剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，就采取了它在國(guó)外一百多年來(lái)的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn)，它認(rèn)為它的對(duì)手就是碳酸類飲料，所以堅(jiān)持在碳酸類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場(chǎng)壟斷了市場(chǎng)，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會(huì)，在碳酸飲料以外的飲料市場(chǎng)上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強(qiáng)勢(shì)品牌，對(duì)可口可樂進(jìn)行了蠶食和瓜分。

    直到發(fā)現(xiàn)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)在萎縮，可口可樂才意識(shí)到其他非碳酸飲料對(duì)自己的威脅和蠶食，原來(lái)，自己的對(duì)手更多的，應(yīng)該是非碳酸飲料。于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料。