20年前，廣東南海，一個小鎮(zhèn)青年杜澤樺和他的5個伙伴，靠著幾個烤藤用的烤燈，開始了他們的家具創(chuàng)業(yè)之路。
20年后，青年已成中年，這家資產(chǎn)原本不過萬元的小作坊，如今已是中國中高檔家具品牌中的第一企業(yè)，凈資產(chǎn)已過億元。
作為廣東聯(lián)邦家私集團董事局主席兼總裁，杜澤樺領(lǐng)導(dǎo)的團隊創(chuàng)造了一系列奇跡：從草創(chuàng)之初的寂寂無名，到一張聯(lián)邦椅風(fēng)靡全國，今天聯(lián)邦已成為中國家具業(yè)的一面旗幟；20年穩(wěn)步發(fā)展，一年一個新臺階，成為中國民企的一棵“常青樹”；難以想象的是，昔日的6位創(chuàng)始人風(fēng)雨同舟不離不棄直到今天，成為業(yè)內(nèi)的一段佳話——從9000元到數(shù)億元的資本積累20年前，包括杜澤樺在內(nèi)的6個廣東南海人，集資9000元，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。南海是中國傳統(tǒng)“藤鄉(xiāng)”，6個人中有一半原先在當(dāng)?shù)靥購S里干過，生產(chǎn)藤家具顯然是最合適的選擇。于是，憑借這幾個烤藤用的烤燈，他們制作出了創(chuàng)業(yè)歷程上的第一件產(chǎn)品——一把藤椅。
1984年，中國剛剛實行改革開放不久，市場上物資非常匱乏。“盡管沒有資金，沒有背景，但只要夠膽生產(chǎn)出來，就有人買，有人買就可以賺錢，而賺了錢就有了積累”。在這個背景下，杜澤樺的“藤椅”賣得不錯。
但是，兩年后，一次偶然，改變了他們的設(shè)計方向，成就了后來“聯(lián)邦”的出現(xiàn)。
1986年，杜澤樺一位剛?cè)ミ^歐洲的姑姑告訴他，在歐洲，木家具才是家具主角，看上去很高檔，要他們替自己做一套木家具。杜澤樺和伙伴們花了兩個多月時間設(shè)計了30多款木家具。出乎意料的是，被選中的那款家具在路邊竟引來路人圍觀。從此，杜澤樺開始專門生產(chǎn)木家具。
1986年，杜澤樺別出心裁，聯(lián)合廣州東山百貨大樓搞了個“90年代家私展望”，“聯(lián)邦”在廣州一舉成名。杜澤樺逐漸領(lǐng)悟到：做家具，想經(jīng)營領(lǐng)先，首先要設(shè)計領(lǐng)先。
在聯(lián)邦集團，杜澤樺一貫倡導(dǎo)這種原創(chuàng)性。1992年的“聯(lián)邦椅”可以說是一個極致。“聯(lián)邦椅”是一款硬木沙發(fā)，由于造型符合人體曲線、久坐無疲勞感，面世以后，“聯(lián)邦椅”一個月最多賣出過1300套，為公司創(chuàng)造了500多萬元的收入，創(chuàng)造了中國家具史上罕見的單一產(chǎn)品覆蓋全國市嘗經(jīng)久暢銷的奇跡。而據(jù)不完全統(tǒng)計，包含仿冒品在內(nèi)，“聯(lián)邦椅”至今已銷售了1億多套。
1992年，時逢鄧小平南方講話。杜澤樺們趁熱打鐵，創(chuàng)建聯(lián)邦“營銷共同體”，在全國建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)值和利潤每年成倍增長。同時，聯(lián)邦還很早就在新加坡、香港率先成立了海外分公司，其海外銷售業(yè)績同樣以每年100%的速度遞增。今年上半年，聯(lián)邦家私員工已達(dá)到2600多人，在全國近300個城市建立了700多家專賣店，而海外市場已經(jīng)覆蓋五大洲40多個國家和地區(qū)共170多個城市。
如今的聯(lián)邦，已經(jīng)成為中國中高檔家具市場的領(lǐng)軍企業(yè)，投資達(dá)數(shù)億元的聯(lián)邦創(chuàng)新工業(yè)園正在建設(shè)之中。杜澤樺將在這里建設(shè)國家級家具研發(fā)創(chuàng)新中心、國際物流中心、推廣式的營銷中心和制造業(yè)的基地。“把聯(lián)邦發(fā)展成中國家具業(yè)的第一品牌，成為一個有影響力的國際大聯(lián)邦”。
六位不離不棄的合作者
中國人都知道“合”字難寫，尤其合伙做生意，一次兩次容易，長期合作，兄弟父子都不容易。
但20年里，杜澤樺和5個沒有血緣關(guān)系的同伙人始終不離不棄，堪稱一個奇跡。
“我們6個人性格差異很大，家庭背景、教育情況、年齡閱歷都不盡相同，但互相之間確實很少紅臉，有過的幾次也只是針對具體的工作。”
作為6個人的“班長”，杜澤樺對伙伴們的默契配合心存感激：“大家當(dāng)初都是為了生計出來干事，沒什么野心，后來公司發(fā)展大了，大家還能抱著，擰成一股勁兒做事業(yè)的態(tài)度，在利益上不斤斤計較，實在難能可貴。”
6個人能不離不棄20年，還有一個很大原因：歸結(jié)于聯(lián)邦的制度。聯(lián)邦一開始就不是家族式的企業(yè)，采用了股份制的架構(gòu)。
但真正要實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個制度安排的問題。“創(chuàng)業(yè)初期，股東、廠長、工人、賣場業(yè)務(wù)員，幾種身份一體化。但在企業(yè)進入高速擴張時期后，股東擔(dān)任管理職務(wù)，個人的能力、精力、水平從局部開始感到力不從心。怎么辦？這就要讓優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進入管理高層，讓部分股東接受職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)。”
杜澤樺談起了他在上世紀(jì)九十年代初為聯(lián)邦家私進行的“管理老板”的改革。簡單說就是，聯(lián)邦在引進許多優(yōu)秀的經(jīng)理人之后，股東在職位上要接受職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)�，F(xiàn)在有的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)獲得了聯(lián)邦的股份而成為股東。
制度上的保證，20年來的默契，這6位合作者創(chuàng)造了一個長壽企業(yè)。
“有一句話也許不該說。如果明天一覺醒來，什么都沒有了，也沒有關(guān)系。因為本來我們6個人就一無所有，我們擁有的只是頑強的生命力。”
杜澤樺所說的這種生命力，源于他51年來對人生的理解和體驗。他自己總結(jié)說：“我的性格好，我相信我的人生也會美好的；我的心態(tài)好，所以我面對所有的成功或失敗，都有一個很平和的心態(tài)。”
編者點評：
創(chuàng)業(yè)就需要有杜澤樺那樣的心態(tài)，面對成功和榮譽時，不驕不躁，面對失敗時，能及時地調(diào)整心態(tài)，用積極的態(tài)度去解決困難，這就是一位成功者所具備的。也因為創(chuàng)業(yè)的道路漫長而艱辛，所以，選擇創(chuàng)業(yè)時就要踏踏實實的干，想通過捷徑獲得成功是很難的。
