朱家良是一個沒有拿到學位的“壞學生”，一個沒有學過計算機，卻拿著10萬美元到美國開辦高科技企業(yè)闖天下的人。而今天，他已經(jīng)是優(yōu)派，美國顯示器第一大品牌的董事長兼首席執(zhí)行官“剛在美國創(chuàng)建優(yōu)派時，優(yōu)派還是一家小公司，我們要去跟這個市場的龍頭競爭。當時的NEC市場占有率最大，我們花了8年時間把它趕下來。”朱家良說。

    整日奔忙的你我都在追求著各自所謂的成功，都在心目中盤算過成功者應該具備的條件。當我問你，一個念了兩所高中都瀕臨留級、大學考了兩次、好不容易進了大學卻只讀了3年便輟學的學生能否獲得成功時，你肯定會對我搖頭。我再問你，一個毫無專業(yè)背景、只做過推銷工作的人，拿著借來的10萬美元到美國開辦高科技企業(yè)能否獲得成功時，你可能還是會對我搖頭。根深蒂固的價值觀使我們經(jīng)常錯誤地估計了別人，也可能錯誤地估計了自己。

    朱家良就是這樣一個沒有拿到學位的“壞學生”；就是這樣一個沒有學過計算機，拿著10萬美元闖天下的人。今天，他已經(jīng)是優(yōu)派，這個美國顯示器第一大品牌的董事長兼首席執(zhí)行官。從他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中你會感到，永遠不要嘲笑任何人的冥想和追求，無論它現(xiàn)在看起來是多么的不現(xiàn)實。

    記者面前的朱家良，微黑的皮膚，稍胖的體態(tài)，顯得敦厚、樸實。

    離開臺灣，在美國闖蕩10多年后，朱家良又把他的市場開拓之劍指向了亞太，尤其是中國市常他的目標是，2004年，做到中國液晶顯示器第一。

    采訪中，朱家良始終保持低緩的語速、敏捷的反應。言行中流露出的從容不迫和經(jīng)驗老道似乎證明著他成功的毋庸置疑。

書和自己的弱點

    朱家良的求學經(jīng)歷也許偏離了傳統(tǒng)教育制度的正常軌道：高中換了兩所都差一點留級，經(jīng)歷過一次落第才考上臺灣大學物理系。他始終無法把自己的精力全部用到讀書上。用他自己的話說，“上課5分鐘后我就完全失去了注意力。

    而對教室外面發(fā)生的每一件事情我都一清二楚。”

    無心做學問的他，在校園里念起了他的生意經(jīng)。在課間休息10分鐘的時間里，朱家良會抱著一大摞的漢英字典到教室，做演講式推銷。從最初同學們的一片噓聲到后來5分鐘內(nèi)賣出三四十本字典，賺到1萬臺幣，朱家良練就了做推銷演講的硬功夫和持之以恒的韌性。

    說起學業(yè)和事業(yè)之間的關系時，朱家良認為兩者之間沒有必然的聯(lián)系。

    “在臺灣的教育體系中，往往把有創(chuàng)意的孩子標記為壞小孩。有時在教科書上已經(jīng)有的東西，老師上課時再講一遍，你就會覺得很枯燥。教育系統(tǒng)鼓勵小孩要乖，老師怎么說你就怎么做，對小孩的創(chuàng)意來說這可能是一種傷害。就這一點來說，上學還可能會阻礙將來事業(yè)的發(fā)展。”

    朱家良管理自己的企業(yè)時用到的營銷理念、管理理念其實都是自己摸索出來的，一個沒有讀過MBA，也不知道MBA學些什么的人，認為經(jīng)驗更重要。而讀書又該與實際結合才好。“在學校的時候我沒有完整地讀過一本書。當我經(jīng)商以后，我覺得自己對某一方面的書會有很強的需求，就會很迫切地找這方面的書去讀。其實，我認為我讀書挺好的，只是這一點沒有被認可而已。”

    就像獨特的教育觀一樣，朱家良通過實踐摸索出的管理觀也頗有獨到的地方。這些是我們在MBA的教材上無法看到的。

    事實上朱家良并沒有過硬的專業(yè)背景，讓他管理高科技公司、尤其是研發(fā)工程師很難想象會是個怎樣的情形。然而朱家良自有辦法，認識到自己的弱點，找一個懂行的而且是全世界最棒的人去管。“把這些人找來之后，我就沒問題了。”認識自己的弱點，找專業(yè)去做自己做不到的事。同時要淋漓盡致地發(fā)揮了自己的優(yōu)點。

    不僅如此,朱家良還善于從挫折中看到積極的方面。用一位跟隨朱家良多年的老部下說，老板最厲害的是兩點。第一個是一般人一旦遇到困難，只看到消極方面，覺得很糟糕完蛋了。而老板會看到困難中的積極方面，看到新的機會。第二是對消費者的了解和對市場發(fā)展的預見是一般商人無法比的。“一般人看到兩個月、三個月以后，我覺得他可以預計幾年后的市場發(fā)展。”

認準市場持之以恒

    朱家良從1987年在美國創(chuàng)業(yè)打品牌開始，就很明確不要自己設立制造工廠。“裝配的利潤非常低，技術門檻也很低。代工賺的是5到7美元，大家都在做，如果我也做的話，會覺得對不起自己。”

    臺灣另一個顯示器品牌———明基電通的董事長兼總經(jīng)理李焜耀曾經(jīng)說，優(yōu)派只有品牌沒有研發(fā)與制造，未來要在亞太市場打，“還有得瞧”。

    朱家良對此的解釋是，“因為管理以消費者為導向的企業(yè)和管理以生產(chǎn)為導向的企業(yè)是不一樣的。以消費者為導向的企業(yè)花更多的時間在消費者需求上，了解他們更需要什么樣的產(chǎn)品，滿足他們需要的服務、他們需要的質(zhì)量、他們需要的功能。管工廠是不一樣的。制造工廠是從省錢的角度出發(fā)的。它們要考慮怎樣使產(chǎn)品數(shù)量更多、價格更便宜。加工廠很難看到未來產(chǎn)品的需要，因為它不直接接觸市常”目前戴爾、惠普等知名企業(yè)也走將兩大業(yè)務分開的路線。沒有了生產(chǎn)線的包袱，研發(fā)性企業(yè)要做的事情變得很簡單：把握市場潮流，了解各地市場的不同需求，然后提出設計的規(guī)格和要求，然后下定單給代工廠商生產(chǎn)。

    市場的發(fā)展證明了朱家良的預見是正確的。

    朱家良的另外一個主導思想是持之以恒，“集中力量打殲滅戰(zhàn)”。

    剛到美國的朱家良在鍵盤制造廠做銷售。但大積極開拓市場的理念和老板保守的觀念不和。一番波折后，朱家良自立門戶，成為眾多電腦產(chǎn)品的代理商。每天在價格四殺中求生存，雖然有利可圖，但朱家良不喜歡被別人控制、為別人做生意的感覺。在眾人的質(zhì)疑下，他抱著破釜沉舟的決心選擇了推出自由品牌比較容易的顯示器市場進入。

    “事實證明只要事情是正確的，即使別人不做，我做也一定對。”

    剛在美國創(chuàng)建的優(yōu)派是一家小公司，但要和這個市場的龍頭競爭。朱家良的做法是不分散企業(yè)的注意力。他苦心經(jīng)營美國市場，一干就是8年。其間，朱家良沒有去開拓任何一個海外市場，直到優(yōu)派成了美國市場上的知名品牌。

    在美國獲得初步成功后，朱家良取把第二個市場選在了顯示器的主要廠商集中地———臺灣地區(qū)。在臺灣站穩(wěn)腳跟后，朱家良又靈敏地嗅到了大陸市場的巨大誘惑力。

幾年前，朱家良第一次來到北京便一頭扎進了中關村的電腦大賣常“看了當時的整個環(huán)境以后，我感到非常興奮，覺得市場時機成熟了。中國市場開始蓬勃發(fā)展，將是未來世界上數(shù)一數(shù)二的大市常”做營銷出身的朱家良，進入大陸市場的第一件事就是走訪經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商的話匣子一打開，半個小時停不下來，使朱家良得到充足的市場反潰“這是我很愛做的事，也是我事業(yè)成功的一個重要因素，從第一時間知道客戶需要的東西。”

    從成績不好的“壞學生”到擁有年收入超過10億的公司，采訪中講述的朱家良傳奇濃縮了他十幾年的世態(tài)炎涼。臨結束，朱家良提醒那些希望自己創(chuàng)業(yè)的年輕人：“現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)正是時候，但要認真地考慮清楚。成就事業(yè)不能逞一時的匹夫之勇，需要扎扎實實地積累經(jīng)驗。”

    編者點評：

    態(tài)度決定一切，我們在創(chuàng)業(yè)的過程中，會遇到困難、經(jīng)歷挫折，但是我們不應該畏懼、氣餒，我們要相信自己，用積極的心態(tài)去看待問題，分析問題。學會在失敗中總結經(jīng)驗，舉一反三，積累經(jīng)驗，讓我們發(fā)展得更好。