3年前，戴偉軍告別了合伙生意，創(chuàng)立了自己的北京華鼎鴻電子技術(shù)有限公司，今天，這位在中關(guān)村里也算摸爬滾打了近十年的老板，終于有了千萬元規(guī)模的生意，這其中，MP3代理給他貢獻(xiàn)了600萬元的流水。這一切，都發(fā)生于他在2004年8月選擇做海信MP3的北京總代理之后。
公司創(chuàng)立之初，戴偉軍是中關(guān)村里典型的“雜食動物”，做過數(shù)碼相機(jī)、DV、PC等，甚至還有系統(tǒng)集成，按他的說法，就是什么能掙錢就做什么，直到MP3火爆的市場形成，戴偉軍立即把眼光主要轉(zhuǎn)向了這種新興的產(chǎn)品。
戴偉軍選擇做MP3的時候，市場已經(jīng)一片火爆，產(chǎn)品與品牌可謂是魚龍混雜，這期間，華鼎鴻代理過很多品牌的產(chǎn)品，個中滋味的確悠長。戴偉軍沒有學(xué)一些經(jīng)銷商跑到深圳找家代工廠推自己的品牌，他也發(fā)現(xiàn)一些雜牌產(chǎn)品質(zhì)量的確差強(qiáng)人意，于是明確了做代理的方向，出于對產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)保障的考慮，華鼎鴻開始堅持選擇與高端品牌合作，包括IRIVER、蘋果、三星等品牌。這其中，有過失誤，但更多的是帶來了華鼎鴻業(yè)績穩(wěn)定的增長。
“我們這種經(jīng)營思路可能跟其他的代理商有很大的差別，但是保證了華鼎鴻長期在業(yè)內(nèi)保持良好的形象和聲譽(yù)”，戴偉軍說。實際上，華鼎鴻是目前中關(guān)村里為數(shù)極少的以MP3代理為主營業(yè)務(wù)的公司，一年的出貨量可以達(dá)到二萬至三萬臺，對于一家創(chuàng)立不久的公司來說，這是一個很不錯的局面。
2004年8月，海信MP3剛推出兩個月左右，華鼎鴻就與海信簽下了北京地區(qū)的總代理協(xié)議。這是一種與華鼎鴻以前做二級代理完全不同的模式，作為海信MP3在北京惟一的IT類渠道，戴偉軍嘗試到了一種操盤的感覺。
跟著海信長大
在做海信MP3之前，幾年以來，戴偉軍的公司里甚至沒有一個庫存管理員。這看起來有些不可思議，但這的確是中關(guān)村里很多小經(jīng)銷商運營管理的現(xiàn)實水平，那個時候，每天的清貨完全是戴偉軍自己的事，當(dāng)著老板，也做著庫管員的事情，每天的繁忙可想而知。
“以前，由于公司經(jīng)營的項目很雜，包括系統(tǒng)集成、軟件、電源等等，也有一些高利潤的項目來贏利，因此在運作和管理上都不是很規(guī)范，例如庫存、物流、人員方面的管理都很隨意松散，一切憑自覺，沒有規(guī)則的限制。那時候談不上什么管理，確實比較混亂，大部分時間都陷在記賬和結(jié)賬里面，牽扯了我很大的精力”，戴偉軍說,“海信數(shù)碼經(jīng)常引導(dǎo)我們，告訴我如果要想做大做強(qiáng)，就一定要有一套完善、嚴(yán)格的管理制度支撐，并且安排人員對我們的員工進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)�，F(xiàn)在我們感覺在庫存、銷售等方面有一種本質(zhì)上的改變，不再是一家松散的公司了”。
對于很多經(jīng)銷商來說，這些似乎都很簡單，也早就達(dá)到這種階段了，但對于華鼎鴻，實現(xiàn)這一步的跨越卻非常重要。實際上，戴偉軍自己也承認(rèn)自己的公司在早期純粹就是“炒貨”公司，雖然也能賺錢，但讓他很惶惑的是看不到未來的方向，而一兩次“炒貨”的失誤，也可能讓公司元氣盡失。后來，雖然成為一些大品牌的授權(quán)代理商，但實際上感覺什么都可以做，沒有屬于自己的主打產(chǎn)品，更沒有一個自身發(fā)展的目標(biāo)。直到海信的渠道人員前來仔細(xì)溝通，讓戴偉軍開始下決心為自己確定一個未來的方向，同時也決定全力以赴做海信。
戴偉軍不再自己做庫存管理員的事了，以前，常常是談業(yè)務(wù)、提貨、送貨、結(jié)賬都是一個人來完成，不但效率低而且很容易造成混亂�，F(xiàn)在管理完善了，每個部門的職能也清晰了，確保了公司業(yè)務(wù)的順暢和提升。
現(xiàn)在，戴偉軍自己考慮的最重要的事就是建立一個成熟的渠道體系。在海信的幫助下，他在北京每個大型電腦城和電子市場都建立了一個小型的分銷體系，包括了一兩家分銷商和一批零售商，所有產(chǎn)品由分銷商下放給零售商，而且各電腦城的分銷商有嚴(yán)格的劃分，只能將產(chǎn)品下放給自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售商，為避免跨區(qū)分銷的情況，也制定了嚴(yán)格的管理制度和獎懲手段，這個渠道體系的運行已經(jīng)比較順暢了。
