宏基出現(xiàn)第三次危機時,他們就沒有單純從救急的角度去關(guān)閉Altos和康點,也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費用入手,而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型,停產(chǎn)Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手,改變整個集團的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式,發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急,也為宏基邁入新紀元打下了堅實的基礎(chǔ)。
從投資報酬率的角度來看,Altos并購案導致宏基損失慘重,不可不說是個失敗的案子。但是,從日后的發(fā)展看,卻是"失之東隅、收之桑榆"。因為,它除了讓宏基的美國事業(yè)更具規(guī)模之外,更重要的是,宏基為了化解此一危機,創(chuàng)造出了分散管理架構(gòu),包括經(jīng)營模式的改變(速食店產(chǎn)銷模式)、組織結(jié)構(gòu)的改變(主從架構(gòu))、經(jīng)營理念的改變(全球品牌、結(jié)合地緣、當?shù)毓蓹?quán)過半)。日后宏基的發(fā)展與作為,也驗證了這一變革的前瞻性與可操作性。
這就好比下棋被對手將了一軍,被逼著走下一步棋,可能會產(chǎn)生兩種結(jié)果:一種是錯棋,全盤皆輸;一種是奇招,全盤皆活。宏基的改造工程,就是富有眼光、險中求勝的奇招,使宏基不僅絕處逢生,而且更加壯大、輝煌。
掌握先機
在圍棋里,先機意味著優(yōu)勢。因此,高手下棋非常重視先機,甚至在對手威脅到你的某一塊棋時,在不至于一步致死的情況下,會首先搶占另一個先機,回頭再來救援這塊棋。從大局出發(fā),有時為先機甚至會放棄這塊棋,進行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因為從全局而言,這一先機更有意義,掌握先機就是掌握戰(zhàn)局的主動性。企業(yè)也是如此,要不斷掌握先機,先入為主,比別人快一步,F(xiàn)在的競爭是快吃慢、大吃小、強吃弱。但光快不穩(wěn)還不行,要既快又穩(wěn),才能邁上一個臺階,還站得住,不掉下來。光大不強也不行,要既大又強;大是有內(nèi)涵的大,具體表現(xiàn)為大而強健,而不是大而虛弱。當你后進入一個產(chǎn)品市場的時候,通常付出的努力要大得多。
宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機市場,從事硬件研發(fā);微軟1975年創(chuàng)業(yè),看中微處理機市場,從事軟件研發(fā),都是善于把握先機的典型事例。宏基1980年放棄天龍中文電腦,轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機;1984年,為了IBM兼容機,放棄電子所開發(fā)的BIOS,而花5000萬新臺幣取得DEI CCP/MDOS的授權(quán),也都是搶占先機的好招,贏得了時間,也就贏得了效益。
持久戰(zhàn)
在圍棋里,經(jīng)常會看到在攻擊對方時,發(fā)展自己的勢力,構(gòu)造自己的領(lǐng)地。因為當時你并不能一下子致對方于死地,也并不是要一下子致對方于死地。然而,當你借助攻防,充分發(fā)展了自己而對方疲于活命以后,你也就穩(wěn)操勝券了,也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。
企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店,就要有長遠打算;避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進退"。不為一時的成與敗所困擾,勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長達15年的自創(chuàng)品牌與國際行銷,其中有很多輝煌和榮耀,也經(jīng)歷了許多次危機,終于成為全球第七大電腦品牌,在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場占有率皆為第一,F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。
果斷棄子
如果一塊棋很難存活,固然要舍棄。然而即使能存活,但很辛苦,同時在自己求活的過程中會成全對方,也要放棄。因為對方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過程中,取得最大的收益。因此,企業(yè)在某些時候是要做出一些犧牲的,要及時放棄某些投資,避免愈陷愈深。但是,在某些時候,這片子不多,求活也很辛苦,由于與其它棋子相關(guān),也要拼命相救。這里面就是要考驗你的觀察力、判斷力,以及你的心態(tài)。該放的時候能不能痛下決心地放棄(能不能放得下),該救的時候能不能果斷地拼命救出。
有所為有所不為,還是一個取舍的問題。人的精力是有限的,不可能什么都做,有得必有失,有取就有舍。企業(yè)也是如此,不可能什么都做。取舍是要有標準的,不是盲目地取舍。而標準是要值得推敲的,不是快速變動的。宏基有個"平民文化"。在發(fā)燒音響設(shè)備項目上,雖可賺錢,但不符合宏基這個文化的精神,就放棄了;后來選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機"。我們時常聽許多企業(yè)主講,有錢就要賺,其結(jié)果是就個項而言是賺了錢;就整體而言,失卻了特質(zhì),最終失卻了賺錢的機會。當然,并不是說發(fā)燒音響不能做,如果是走高價位市場的廠商,當然可以毫不遲疑地選擇這一項目。
借勢使力
下圍棋通常會借助已有的勢力,往有利于自己發(fā)展的方向引導局勢,會收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢力,孤身投入到一個陌生的戰(zhàn)場,往往會受到對方強烈地攻擊,而自己卻借不上已有的勢力,勢必危機重重。企業(yè)資源是有限的,投入到相關(guān)的領(lǐng)域,可借助原有的力量來支持新事業(yè)。同樣的資源,可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領(lǐng)域,不僅缺乏相應的經(jīng)驗、技術(shù)、市場和人才,而且無法利用原有的力量,只能事倍功半;甚至由于跨度過大,精力不夠、顧及不過來而導致失敗。因此,企業(yè)多元化時要審慎,許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時,正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團就是在多元化時出了問題,涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。
智能集團也是一個生動的例子。經(jīng)過了四年的艱苦創(chuàng)業(yè),智能公司終于在1992年底被國家批準改造為股份公司,成為自動識別技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬擴充到了近億元。然而,在接下來不到兩年的時間里,公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園,并涉足房地產(chǎn)業(yè)務。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線,然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時間,該項目就徹底失敗了,損失巨大;對整個集團的經(jīng)營帶來了嚴重的影響。另外,公司還與歐洲合作搞充電式電動工具,結(jié)果是不到半年時間也就匆匆收場了。還有一些其它的投資不太大的項目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點,錯過了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時機。這些項目之間的關(guān)聯(lián)性太低,甚至沒有關(guān)聯(lián),企業(yè)資源太過分散無法共享、也無法互相支持,失敗也就不足為怪了。
圍棋博弈的理論與思想,對企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很大的參考價值和重要的指導意義。企業(yè)從業(yè)人員,特別是企業(yè)的經(jīng)營管理人員既要善于從中學習體會這種"運籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄,更要學會取與舍、進與退的辯證關(guān)系,把握住方向、策略與速度,牢牢掌握戰(zhàn)場的主動權(quán)。(來源:留園網(wǎng))