上任之后，面對(duì)種種困難；勝任之前，克服重重挑戰(zhàn)。
新官上任會(huì)遭遇哪些挑戰(zhàn)？IBM的周偉焜當(dāng)年到中國(guó)來(lái)上任的時(shí)候遇到的挑戰(zhàn)是"牙齒和胃"，他的前任跟他說(shuō)，你要做好一天吃10次飯的準(zhǔn)備；中青旅的蔣建寧就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"睡眠"，每周他總有一天要失眠；研華科技的何春盛就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"笑容"：為什么員工臉上沒(méi)有什么笑容？似乎他們并不是很開(kāi)心 ……
你看，新官上任之后遇到的挑戰(zhàn)形形色色，不過(guò)歸納起來(lái)也很簡(jiǎn)單：新官們需要獲得信任，或者說(shuō)他們需要向周?chē)娜俗C明他們的領(lǐng)導(dǎo)力。
熱點(diǎn)推薦：
香港人千奇百怪的賺錢(qián)絕招 品味經(jīng)典 管理故事大合集 古代經(jīng)典故事中的管理技巧
中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人必讀的五項(xiàng)修煉 排行新奇特 商業(yè)榜中榜 職場(chǎng)“金枝欲孽”對(duì)號(hào)入座
社會(huì)學(xué)家弗倫奇（John French）和雷文（Bertram Raven）在1959年提出并被廣為接受的"5種個(gè)人合法權(quán)力來(lái)源"的理論也許可以解釋新官究竟面臨著怎樣的挑戰(zhàn)。兩位學(xué)者把權(quán)力分成5種來(lái)源："合法權(quán)力"-他人服從是因?yàn)闄?quán)力擁有者的職位；"報(bào)酬權(quán)力"-他人服從是因?yàn)闄?quán)力擁有者能夠提供報(bào)酬；"強(qiáng)制權(quán)力"-他人服從是因?yàn)閼峙聭土P；"專(zhuān)家權(quán)力"-他人服從是因?yàn)樗麄兿嘈艡?quán)力擁有者的知識(shí)和資格；"關(guān)系權(quán)力"-他人服從是因?yàn)樽鹁椿蛳矚g權(quán)力擁有者。
當(dāng)新官上任的時(shí)候，他僅僅是確定無(wú)疑地?fù)碛辛说谝环N權(quán)力："合法權(quán)力"，他有了這個(gè)職位。至于后四種權(quán)力，后面都打著一個(gè)"？"，都是挑戰(zhàn)。
如何燒"三把火"
正因?yàn)樾鹿偕先危媾R著要證明自己的挑戰(zhàn)，所以有"新官上任三把火"的說(shuō)法，但是如何燒"三把火"？可要仔細(xì)思量。
只要強(qiáng)硬就可以？ 8年前，蔣建寧來(lái)到中青旅擔(dān)任總裁后，就燒了"三把火"：就任幾天之后，就"動(dòng)了個(gè)別的干部"，一個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理被他調(diào)到另外一個(gè)部門(mén)當(dāng)副總經(jīng)理去了，真正的原因是他覺(jué)得這個(gè)部門(mén)將來(lái)會(huì)有發(fā)展，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)力量�？墒沁@一下，引來(lái)一片嘩然，大家都覺(jué)得那個(gè)干部并沒(méi)有犯錯(cuò)誤，怎么一下從"正處"變成"副處"了呢？這一下，提醒了蔣建寧：這里員工的觀念還不太容易接受變革。
但是蔣建寧并沒(méi)有停手，而是繼續(xù)"點(diǎn)火"：取消班車(chē)，公司不再為管理層的通訊費(fèi)全部埋單，停止為職工分的房子支付物業(yè)費(fèi)和供暖費(fèi)。在人事的任免上，他仍然保持著大刀闊斧的風(fēng)格，8年來(lái)被他降職、免職的干部有30多人。蔣建寧成功了，在他的帶領(lǐng)下中青旅轉(zhuǎn)型為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快。
1994年，董明珠被任命為格力電器的經(jīng)營(yíng)部副部長(zhǎng)，主管營(yíng)銷(xiāo)。當(dāng)時(shí)她面對(duì)的是隆冬時(shí)節(jié)積壓的19,000套空調(diào)，而且一個(gè)年銷(xiāo)售額達(dá)1.5億元的經(jīng)銷(xiāo)商要求特殊待遇，態(tài)度傲慢。董明珠的火燒到他的身上，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商被開(kāi)除出了格力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)。這讓所有的人都倒吸一口冷氣。結(jié)果，董明珠也成功了，經(jīng)銷(xiāo)商服了她。
別誤會(huì)，并不是說(shuō)新官上任只要一味用強(qiáng)就行了，根本不是。因?yàn)橄旅婢陀幸粋�(gè)失敗的例子：
以作風(fēng)堅(jiān)定、意志堅(jiān)強(qiáng)聞名的陸純初從甲骨文南亞區(qū)來(lái)到大中華區(qū)擔(dān)任董事總經(jīng)理后，就燒起了"三把火"，實(shí)施"鐵腕政策"，對(duì)渠道動(dòng)大手術(shù)，對(duì)內(nèi)推行強(qiáng)硬的流程管理，結(jié)果在他到任的兩年中，甲骨文中國(guó)的員工流失率高達(dá)70%，業(yè)績(jī)下滑，最終陸純初不得不離開(kāi)了甲骨文。
很多新官上任之后燒的火，并沒(méi)有點(diǎn)燃人們的熱情，反而把自己的座位燒成了一把發(fā)燙的椅子，最后的結(jié)果只能是離開(kāi)。
"燒火"之前考慮什么？
那么同樣是燒"三把火"，為什么有的人成功，有的人失敗呢？關(guān)鍵在于燒火之前有沒(méi)有仔細(xì)調(diào)查、周全考慮，有沒(méi)有深入基層、面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
比如說(shuō)，蔣建寧是如何燒"取消班車(chē)"這一把火的呢？他讓人每天做紀(jì)錄：各路班車(chē)的乘坐人數(shù)、6臺(tái)班車(chē)的維修費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、班車(chē)司機(jī)的薪水，連續(xù)紀(jì)錄一個(gè)月，平均一算，得出的結(jié)論是公司要為每一個(gè)坐班車(chē)的人每個(gè)月支付兩萬(wàn)多元錢(qián)。蔣建寧把數(shù)據(jù)給他們看，大家一看，都覺(jué)得不應(yīng)該。最后的結(jié)果是班車(chē)都賣(mài)掉了，司機(jī)去開(kāi)旅游大巴。每個(gè)人的交通補(bǔ)貼增加了。
中青旅的一個(gè)干部，也是新官上任就在自己的部門(mén)內(nèi)燒起了"三把火"，結(jié)果遭到員工的強(qiáng)烈反對(duì)，中青旅歷史上第一次有員工聯(lián)名寫(xiě)信反對(duì)。他很苦惱，問(wèn)蔣建寧：為什么你的改革力度那么大，而我動(dòng)一下反應(yīng)就這么強(qiáng)烈呢？
蔣建寧說(shuō)，我過(guò)去的改革比這激烈多了，可你知道這些改革都是怎樣出臺(tái)的嗎？在員工的眼里我是舉重若輕，可實(shí)際上我是舉輕若重。每一次改革，我都會(huì)計(jì)算，它會(huì)傷害哪些人的利益，傷及面多深、多大，哪些人會(huì)拍手叫好，哪些會(huì)持中立態(tài)度。
由于蔣建寧一貫的強(qiáng)勢(shì)，中青旅的員工可能看不到他"柔情"的一面，可是中青旅的管理層都知道蔣建寧來(lái)了之后生出一個(gè)"毛病"-每個(gè)星期有一天睡不著覺(jué)。他對(duì)他們說(shuō)："你們知道我徹夜不眠的時(shí)候在想什么嗎？想得最多的是被我免職、降職的干部，他們很多并沒(méi)有犯錯(cuò)誤，而是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的要求被免職或降職，我總覺(jué)得應(yīng)該在人格上尊重他們，只要有機(jī)會(huì)就應(yīng)當(dāng)善待他們。"
從"5種個(gè)人合法權(quán)力來(lái)源"來(lái)看，人事任免和取消班車(chē)等行為體現(xiàn)了他的"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"-他可以影響員工的利益，也可以懲罰犯錯(cuò)誤的員工；而在取消班車(chē)所做的調(diào)查中，他獲得了"專(zhuān)家權(quán)力"-因?yàn)槲艺{(diào)查了，所以我知道得更多；最后，他獲得了"關(guān)系權(quán)力"，他說(shuō)，作為一個(gè)管理者，不可能總是去做討人喜歡的事情，但是要做讓人尊敬的事，因?yàn)樗龅氖率菍?duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)的，因此他獲得了員工的尊敬。
同樣，董明珠在開(kāi)除經(jīng)銷(xiāo)商的事件中，除了體現(xiàn)出可以影響經(jīng)銷(xiāo)商利益的"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"外，也體現(xiàn)出了"專(zhuān)家權(quán)力"。多年以后她在談到這件事情的時(shí)候揭開(kāi)了當(dāng)時(shí)為什么如此有魄力的謎底：之前在市場(chǎng)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)使她把這件事的得失計(jì)算清楚了，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商占當(dāng)時(shí)格力電器總銷(xiāo)售額的十五分之一，但是董明珠分析他的營(yíng)銷(xiāo)模式，發(fā)現(xiàn)他并不是自己做完，而是依賴(lài)很多經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成這個(gè)任務(wù)，所以她有把握開(kāi)除他之后，并不影響格力電器的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，事實(shí)也真的證明了她的分析。
研華中國(guó)區(qū)總經(jīng)理何春盛新官上任后燒的就是暖人心的"火"了，這個(gè)曾在惠普工作過(guò)多年的人對(duì)惠普的大家庭般溫暖的文化感受至深。他上任后發(fā)現(xiàn)員工們似乎對(duì)工作沒(méi)有什么熱情，剛一下班人就走光了，這在一個(gè)IT公司來(lái)講的確比較少見(jiàn)。他就去了解，知道原來(lái)這里沒(méi)有公共汽車(chē)，班車(chē)5點(diǎn)半發(fā)，于是他第一件事情就是把班車(chē)發(fā)車(chē)時(shí)間調(diào)到6點(diǎn)鐘。
別以為他只是希望員工加班，他改善了工作環(huán)境，深入到員工當(dāng)中去，給他們寫(xiě)信，和他們聊天，和他們一起唱卡拉OK，甚至50多歲的人還上場(chǎng)踢兩腳足球。雖然他在工作上對(duì)大家很?chē)?yán)格，但是員工都很喜歡和尊重他，都叫他"春盛"，很明顯，他已經(jīng)獲得了"關(guān)系權(quán)力"。
反觀陸純初，他用強(qiáng)悍的手段來(lái)規(guī)范甲骨文中國(guó)公司的管理，似乎沒(méi)有太多地考慮中國(guó)的獨(dú)特情況。英文流利的他對(duì)漢語(yǔ)基本上是不認(rèn)可的，以至于管理層會(huì)議上中國(guó)內(nèi)地的工作人員越來(lái)越少。在他離職前的三個(gè)月，參加會(huì)議的人基本上全部是新加坡和中國(guó)香港的人士。這不免讓人感覺(jué)他是高高在上，可以說(shuō)，他顯示了"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"，但是"專(zhuān)家權(quán)力"和"關(guān)系權(quán)力"一直沒(méi)有得到承認(rèn)。
一定要燒"三把火"嗎？ 需要提醒的是，新官上任是否一定要燒"三把火"？比如楊元慶接柳傳志的班，這種情況下，"燒火"可能并不是必要的。"蕭規(guī)曹隨"是中國(guó)人的古老智慧，實(shí)際上也是新官上任的一種選擇。并不是說(shuō)新官上任不需有所作為，而是說(shuō)在有些情況下"平穩(wěn)過(guò)渡"更加重要。
什么情況下需要"燒火"呢？當(dāng)公司管理混亂的時(shí)候；當(dāng)公司遭遇危機(jī)的時(shí)候-人人都等著你扭轉(zhuǎn)乾坤呢，怎么能不有所行動(dòng)呢；當(dāng)公司請(qǐng)來(lái)空降兵的時(shí)候-高薪把你請(qǐng)來(lái)了，總要表現(xiàn)一下吧。
主動(dòng)管理上級(jí)
一般來(lái)說(shuō)，人們認(rèn)為隨著新官獲得職位，取得"合法權(quán)力"，那么隨之也獲得"薪酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"，但事實(shí)并不都是這樣。即使新官已經(jīng)是CEO這個(gè)級(jí)別，也并不能夠保證能夠獲得相應(yīng)的"薪酬"和"強(qiáng)制權(quán)力"，許多……
