上任之后,面對(duì)種種困難;勝任之前,克服重重挑戰(zhàn)。
新官上任會(huì)遭遇哪些挑戰(zhàn)?IBM的周偉焜當(dāng)年到中國(guó)來(lái)上任的時(shí)候遇到的挑戰(zhàn)是"牙齒和胃",他的前任跟他說(shuō),你要做好一天吃10次飯的準(zhǔn)備;中青旅的蔣建寧就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"睡眠",每周他總有一天要失眠;研華科技的何春盛就任之后遇到的挑戰(zhàn)是"笑容":為什么員工臉上沒(méi)有什么笑容?似乎他們并不是很開(kāi)心 ……
你看,新官上任之后遇到的挑戰(zhàn)形形色色,不過(guò)歸納起來(lái)也很簡(jiǎn)單:新官們需要獲得信任,或者說(shuō)他們需要向周圍的人證明他們的領(lǐng)導(dǎo)力。
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社會(huì)學(xué)家弗倫奇(John French)和雷文(Bertram Raven)在1959年提出并被廣為接受的"5種個(gè)人合法權(quán)力來(lái)源"的理論也許可以解釋新官究竟面臨著怎樣的挑戰(zhàn)。兩位學(xué)者把權(quán)力分成5種來(lái)源:"合法權(quán)力"-他人服從是因?yàn)闄?quán)力擁有者的職位;"報(bào)酬權(quán)力"-他人服從是因?yàn)闄?quán)力擁有者能夠提供報(bào)酬;"強(qiáng)制權(quán)力"-他人服從是因?yàn)閼峙聭土P;"專家權(quán)力"-他人服從是因?yàn)樗麄兿嘈艡?quán)力擁有者的知識(shí)和資格;"關(guān)系權(quán)力"-他人服從是因?yàn)樽鹁椿蛳矚g權(quán)力擁有者。
當(dāng)新官上任的時(shí)候,他僅僅是確定無(wú)疑地?fù)碛辛说谝环N權(quán)力:"合法權(quán)力",他有了這個(gè)職位。至于后四種權(quán)力,后面都打著一個(gè)"?",都是挑戰(zhàn)。
如何燒"三把火"
正因?yàn)樾鹿偕先,面臨著要證明自己的挑戰(zhàn),所以有"新官上任三把火"的說(shuō)法,但是如何燒"三把火"?可要仔細(xì)思量。
只要強(qiáng)硬就可以? 8年前,蔣建寧來(lái)到中青旅擔(dān)任總裁后,就燒了"三把火":就任幾天之后,就"動(dòng)了個(gè)別的干部",一個(gè)部門的總經(jīng)理被他調(diào)到另外一個(gè)部門當(dāng)副總經(jīng)理去了,真正的原因是他覺(jué)得這個(gè)部門將來(lái)會(huì)有發(fā)展,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)力量。可是這一下,引來(lái)一片嘩然,大家都覺(jué)得那個(gè)干部并沒(méi)有犯錯(cuò)誤,怎么一下從"正處"變成"副處"了呢?這一下,提醒了蔣建寧:這里員工的觀念還不太容易接受變革。
但是蔣建寧并沒(méi)有停手,而是繼續(xù)"點(diǎn)火":取消班車,公司不再為管理層的通訊費(fèi)全部埋單,停止為職工分的房子支付物業(yè)費(fèi)和供暖費(fèi)。在人事的任免上,他仍然保持著大刀闊斧的風(fēng)格,8年來(lái)被他降職、免職的干部有30多人。蔣建寧成功了,在他的帶領(lǐng)下中青旅轉(zhuǎn)型為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè),業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快。
1994年,董明珠被任命為格力電器的經(jīng)營(yíng)部副部長(zhǎng),主管營(yíng)銷。當(dāng)時(shí)她面對(duì)的是隆冬時(shí)節(jié)積壓的19,000套空調(diào),而且一個(gè)年銷售額達(dá)1.5億元的經(jīng)銷商要求特殊待遇,態(tài)度傲慢。董明珠的火燒到他的身上,這個(gè)經(jīng)銷商被開(kāi)除出了格力的營(yíng)銷網(wǎng)。這讓所有的人都倒吸一口冷氣。結(jié)果,董明珠也成功了,經(jīng)銷商服了她。
別誤會(huì),并不是說(shuō)新官上任只要一味用強(qiáng)就行了,根本不是。因?yàn)橄旅婢陀幸粋(gè)失敗的例子:
以作風(fēng)堅(jiān)定、意志堅(jiān)強(qiáng)聞名的陸純初從甲骨文南亞區(qū)來(lái)到大中華區(qū)擔(dān)任董事總經(jīng)理后,就燒起了"三把火",實(shí)施"鐵腕政策",對(duì)渠道動(dòng)大手術(shù),對(duì)內(nèi)推行強(qiáng)硬的流程管理,結(jié)果在他到任的兩年中,甲骨文中國(guó)的員工流失率高達(dá)70%,業(yè)績(jī)下滑,最終陸純初不得不離開(kāi)了甲骨文。
很多新官上任之后燒的火,并沒(méi)有點(diǎn)燃人們的熱情,反而把自己的座位燒成了一把發(fā)燙的椅子,最后的結(jié)果只能是離開(kāi)。
"燒火"之前考慮什么?
那么同樣是燒"三把火",為什么有的人成功,有的人失敗呢?關(guān)鍵在于燒火之前有沒(méi)有仔細(xì)調(diào)查、周全考慮,有沒(méi)有深入基層、面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
比如說(shuō),蔣建寧是如何燒"取消班車"這一把火的呢?他讓人每天做紀(jì)錄:各路班車的乘坐人數(shù)、6臺(tái)班車的維修費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、班車司機(jī)的薪水,連續(xù)紀(jì)錄一個(gè)月,平均一算,得出的結(jié)論是公司要為每一個(gè)坐班車的人每個(gè)月支付兩萬(wàn)多元錢。蔣建寧把數(shù)據(jù)給他們看,大家一看,都覺(jué)得不應(yīng)該。最后的結(jié)果是班車都賣掉了,司機(jī)去開(kāi)旅游大巴。每個(gè)人的交通補(bǔ)貼增加了。
中青旅的一個(gè)干部,也是新官上任就在自己的部門內(nèi)燒起了"三把火",結(jié)果遭到員工的強(qiáng)烈反對(duì),中青旅歷史上第一次有員工聯(lián)名寫(xiě)信反對(duì)。他很苦惱,問(wèn)蔣建寧:為什么你的改革力度那么大,而我動(dòng)一下反應(yīng)就這么強(qiáng)烈呢?
蔣建寧說(shuō),我過(guò)去的改革比這激烈多了,可你知道這些改革都是怎樣出臺(tái)的嗎?在員工的眼里我是舉重若輕,可實(shí)際上我是舉輕若重。每一次改革,我都會(huì)計(jì)算,它會(huì)傷害哪些人的利益,傷及面多深、多大,哪些人會(huì)拍手叫好,哪些會(huì)持中立態(tài)度。
由于蔣建寧一貫的強(qiáng)勢(shì),中青旅的員工可能看不到他"柔情"的一面,可是中青旅的管理層都知道蔣建寧來(lái)了之后生出一個(gè)"毛病"-每個(gè)星期有一天睡不著覺(jué)。他對(duì)他們說(shuō):"你們知道我徹夜不眠的時(shí)候在想什么嗎?想得最多的是被我免職、降職的干部,他們很多并沒(méi)有犯錯(cuò)誤,而是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的要求被免職或降職,我總覺(jué)得應(yīng)該在人格上尊重他們,只要有機(jī)會(huì)就應(yīng)當(dāng)善待他們。"
從"5種個(gè)人合法權(quán)力來(lái)源"來(lái)看,人事任免和取消班車等行為體現(xiàn)了他的"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"-他可以影響員工的利益,也可以懲罰犯錯(cuò)誤的員工;而在取消班車所做的調(diào)查中,他獲得了"專家權(quán)力"-因?yàn)槲艺{(diào)查了,所以我知道得更多;最后,他獲得了"關(guān)系權(quán)力",他說(shuō),作為一個(gè)管理者,不可能總是去做討人喜歡的事情,但是要做讓人尊敬的事,因?yàn)樗龅氖率菍?duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)的,因此他獲得了員工的尊敬。
同樣,董明珠在開(kāi)除經(jīng)銷商的事件中,除了體現(xiàn)出可以影響經(jīng)銷商利益的"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力"外,也體現(xiàn)出了"專家權(quán)力"。多年以后她在談到這件事情的時(shí)候揭開(kāi)了當(dāng)時(shí)為什么如此有魄力的謎底:之前在市場(chǎng)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)使她把這件事的得失計(jì)算清楚了,這個(gè)經(jīng)銷商占當(dāng)時(shí)格力電器總銷售額的十五分之一,但是董明珠分析他的營(yíng)銷模式,發(fā)現(xiàn)他并不是自己做完,而是依賴很多經(jīng)銷商來(lái)完成這個(gè)任務(wù),所以她有把握開(kāi)除他之后,并不影響格力電器的銷售業(yè)績(jī),事實(shí)也真的證明了她的分析。
研華中國(guó)區(qū)總經(jīng)理何春盛新官上任后燒的就是暖人心的"火"了,這個(gè)曾在惠普工作過(guò)多年的人對(duì)惠普的大家庭般溫暖的文化感受至深。他上任后發(fā)現(xiàn)員工們似乎對(duì)工作沒(méi)有什么熱情,剛一下班人就走光了,這在一個(gè)IT公司來(lái)講的確比較少見(jiàn)。他就去了解,知道原來(lái)這里沒(méi)有公共汽車,班車5點(diǎn)半發(fā),于是他第一件事情就是把班車發(fā)車時(shí)間調(diào)到6點(diǎn)鐘。
別以為他只是希望員工加班,他改善了工作環(huán)境,深入到員工當(dāng)中去,給他們寫(xiě)信,和他們聊天,和他們一起唱卡拉OK,甚至50多歲的人還上場(chǎng)踢兩腳足球。雖然他在工作上對(duì)大家很嚴(yán)格,但是員工都很喜歡和尊重他,都叫他"春盛",很明顯,他已經(jīng)獲得了"關(guān)系權(quán)力"。
反觀陸純初,他用強(qiáng)悍的手段來(lái)規(guī)范甲骨文中國(guó)公司的管理,似乎沒(méi)有太多地考慮中國(guó)的獨(dú)特情況。英文流利的他對(duì)漢語(yǔ)基本上是不認(rèn)可的,以至于管理層會(huì)議上中國(guó)內(nèi)地的工作人員越來(lái)越少。在他離職前的三個(gè)月,參加會(huì)議的人基本上全部是新加坡和中國(guó)香港的人士。這不免讓人感覺(jué)他是高高在上,可以說(shuō),他顯示了"報(bào)酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力",但是"專家權(quán)力"和"關(guān)系權(quán)力"一直沒(méi)有得到承認(rèn)。
一定要燒"三把火"嗎? 需要提醒的是,新官上任是否一定要燒"三把火"?比如楊元慶接柳傳志的班,這種情況下,"燒火"可能并不是必要的。"蕭規(guī)曹隨"是中國(guó)人的古老智慧,實(shí)際上也是新官上任的一種選擇。并不是說(shuō)新官上任不需有所作為,而是說(shuō)在有些情況下"平穩(wěn)過(guò)渡"更加重要。
什么情況下需要"燒火"呢?當(dāng)公司管理混亂的時(shí)候;當(dāng)公司遭遇危機(jī)的時(shí)候-人人都等著你扭轉(zhuǎn)乾坤呢,怎么能不有所行動(dòng)呢;當(dāng)公司請(qǐng)來(lái)空降兵的時(shí)候-高薪把你請(qǐng)來(lái)了,總要表現(xiàn)一下吧。
主動(dòng)管理上級(jí)
一般來(lái)說(shuō),人們認(rèn)為隨著新官獲得職位,取得"合法權(quán)力",那么隨之也獲得"薪酬權(quán)力"和"強(qiáng)制權(quán)力",但事實(shí)并不都是這樣。即使新官已經(jīng)是CEO這個(gè)級(jí)別,也并不能夠保證能夠獲得相應(yīng)的"薪酬"和"強(qiáng)制權(quán)力",許多……