和大師“交鋒”

    我們的企業(yè)家和明茨伯格存在思想環(huán)境差異，相互不甚了解，打了一些“空對空”導彈。

    在上海和北京的“解讀大師論壇”上，都有企業(yè)家對明茨伯格的思想觀點提出相當激烈的質疑，比如萬通地產董事長馮侖表示“嚴重地不贊同”教授的一些說法；比如中糧集團董事長寧高寧因為沒有得到滿意的答案而感到“非常失望”。其中，主要的“交鋒”在以下方面：

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    靶子一：管理者的角色

    亨利·明茨伯格在1968年的文章中把管理者的角色劃分為10種3大類，即人際關系角色(首腦、領導者、聯(lián)絡人)、情報角色(監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人)和決策角色(創(chuàng)業(yè)者、危機處理者、資源分配者、談判人)。不同的管理者往往側重在不同的角色。他認為，角色的劃分可以是靈活的，可以有所變化。

    我們有的企業(yè)家認為這么多的角色令人困擾，在實際工作中實在分不清楚到底是什么角色。而且認為這樣的劃分適用于大公司，而不適用于小公司。于是，有人也試圖劃分了諸如制片人、導演等5種角色。還有的管理者認為，自己每天在公司里扮演不同的角色，如老板、秘書、兄長等等。

    靶子二：MBA教育批判

    亨利·明茨伯格基于對MBA教育成果的分析，對美國式的MBA教育提出了批判，“很多人學了MBA后也根本不懂管理”，認為是招收了錯誤的人(沒有管理經驗)，采用了錯誤的方式(課堂、游戲和虛擬案例)，導致了錯誤的后果(無效甚至誤導)。他認為應該把MBA分開為MB(商業(yè)教育)和MM(管理教育)，并嘗試了新的管理教育方法(如IMPM課程)。

    有不少中國企業(yè)家認為明茨伯格的思想走極端，“看到很多將軍是打仗打出來的，就斷然否定西點軍校的作用。”同時，他們比較強調中國的企業(yè)環(huán)境和美國、歐洲處于不同階段，至少在目前，中國企業(yè)對商業(yè)技能、統(tǒng)一語言和MBA關系圈非常看重。畢竟，當前中國企業(yè)里MBA還沒有普及呢。“我們可見、可用的管理理論和工具還太少，需要MBA課堂來培養(yǎng)。”

    靶子三：英雄式管理

    明茨伯格反對的是英雄式管理。他認為，如果一個人總是把自己當作英雄來看，這種心態(tài)往往是比較危險的。他反對大眾傳媒制造的“企業(yè)英雄”，把整個組織的功勞都歸為CEO個人，一味追求股東利益，脫離那些開發(fā)產品或者推出服務的人，像搞一個邪教一樣。

    中國的企業(yè)家?guī)缀跻恢碌睾魡酒髽I(yè)英雄，希望有更多的英雄建功立業(yè)，建設更好的企業(yè)，發(fā)展經濟，帶領大家致富。我們的企業(yè)英雄不是多了，而是少了。

    靶子四：實際上沒有答案

    亨利·明茨伯格在演講中多次提到“平衡”，比如他的管理三角模型理論，注重科學(分析)、藝術(工藝)和手藝(實踐)三個緯度的平衡；比如他認為平衡社會的構建，通常是市場、政府和社會組織三個部分相互制約形成的平衡。他更多地是提供了分析和認識事物的思想方法。他認為，要向所有人學習，不要盲目地照抄照搬別人。

    中國企業(yè)家往往更希望得到直接的答案，比如說管理三角模型理論中，到底哪個角更重要；比如管理結構，層級式、網狀式、扁平化等等，到底哪個更好；比如戰(zhàn)略，直截了當?shù)膽?zhàn)略、網絡漸進式戰(zhàn)略或者其他形式的戰(zhàn)略，到底該用哪個。大家更希望從大師那里得到回到企業(yè)就可以實施的具體方案，而明茨伯格卻說：“我只想利用這個研討的機會，開拓我們的思想。”

    或許，產生這樣雙方根本打不到相同靶子上的“交鋒”的原因是，我們對明茨伯格所思考的問題還思考得太少，我們對他還不甚了解吧。4月19日早上，浙大管理學院歡迎明茨伯格教授的巨幅展牌的大標題是“世界最杰出的管理思想家……”，而“世界”2個字是寫在一張紙上用圖釘后釘上去的，這張紙下面蓋著4個字“當代美國”。或許這只是工作人員的小失誤，卻也多少能說明一點問題吧。