為什么“全國包銷商”們不僅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行業(yè)中都能迅速找到“創(chuàng)新突破產(chǎn)品”？ 秘訣在于，一個(gè)長期經(jīng)營某一領(lǐng)域的實(shí)業(yè)型企業(yè)，往往把產(chǎn)品或品牌看成了自己的孩子，因此在考慮“快速盈利”的同時(shí)，還需要同時(shí)兼顧“長遠(yuǎn)發(fā)展”；在大力推廣冠以自己品牌的產(chǎn)品時(shí)，對其質(zhì)量性能控制都采取較為謹(jǐn)慎的態(tài)度。而這些“全國包銷商”就不存在這些“顧慮”。所以，大家不難發(fā)現(xiàn)，那些所謂的“革命性突破產(chǎn)品”，往往是“策劃大師”的靈機(jī)一動，尋找到一個(gè)極具打動消費(fèi)者的“概念”，而就其產(chǎn)品本身的功效而言，往往被人為夸大，或者為了追求產(chǎn)品某一個(gè)屬性而犧牲其它屬性，如保暖內(nèi)衣一味追求“保暖”而犧牲掉內(nèi)衣的“舒適（透氣）”、“美觀”等屬性。

    當(dāng)然， “快速催熟、快速收割”盈利模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)“革命性突破產(chǎn)品”，之所以能夠一次次順利被“策劃”出來并付諸實(shí)踐，與我國現(xiàn)行相關(guān)法律不完善有非常大的關(guān)系。如某保暖內(nèi)衣在廣告中承諾“比羊絨暖21%”，消費(fèi)者的理解是這種牌子內(nèi)衣比羊絨衣暖21%，但事實(shí)是該內(nèi)衣中所含的一種保暖材料在特定條件比羊絨的保暖率高出21%，而且一套該牌子的內(nèi)衣中僅含有8%的這種保暖材料。

    在“全國包銷商”們精心策劃下，經(jīng)過各大媒體輪番轟炸，而國內(nèi)目前能夠做出科學(xué)權(quán)威判斷的相關(guān)科研及監(jiān)督機(jī)關(guān)又“集體失語”，消費(fèi)者被“轟”得頭昏腦脹，買東西時(shí)根本無法判斷。這些因素結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)了“快速催熟”。

    是什么讓企業(yè)選擇了“快速收割”

    有人說品牌應(yīng)該是兩個(gè)方面，一個(gè)是“承諾”，二是“兌現(xiàn)承諾”。“全國包銷商”們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)“快速催熟”，對消費(fèi)者往往輕易許下“承諾”，而這類承諾是其產(chǎn)品力很難達(dá)到的。

    對于很多企業(yè)而言，虛假承諾的后果是不可承受的，但對于不看重品牌、企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，沒有退出壁壘障礙的“全國包銷商”而言，這種“虛假承諾”帶來的后果——當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己上當(dāng)后，用腳投票，不再重復(fù)購買此類商品，產(chǎn)品和企業(yè)隨后在兩三年內(nèi)死掉——不過是預(yù)料之中的結(jié)局而已。“全國包銷商”重新申請注冊企業(yè)、商標(biāo)，找一個(gè)新的行業(yè)再重上演一出一夜暴富“天方夜譚”，也并非什么難事。

    既然這些“全國包銷商”從一開始就清楚地知道，按照這種虛假承諾進(jìn)行“快速催熟”，會導(dǎo)致品牌和企業(yè)在兩三年內(nèi)死掉，那么“快速收割”實(shí)施“殺雞取卵”，甚至最后進(jìn)行所謂的“砍刀策略”——突然宣布價(jià)格狂墜或買贈力度空前加大，形成壓迫性“消費(fèi)刺激”，也就成為非常自然的選擇。我們可以稱為“臨死前最后的瘋狂”。

    當(dāng)然更高明的策略是“急流勇退”，在市場下滑的臨界點(diǎn)處完成“金蟬脫殼”，不僅能全身而退還能賣個(gè)好價(jià)錢，至于別人如何收拾爛攤子那已是與己無關(guān)了。

    值得注意的事，暴利對企業(yè)打造品牌存在的危害。一個(gè)普通的產(chǎn)品加上少許“天馬行空”的“策劃”、幾個(gè)新概念、幾個(gè)新名詞就可以搖身一變，以高于同類產(chǎn)品數(shù)倍甚至數(shù)十倍的價(jià)格吸引消費(fèi)者的購買，這種空前的暴利足以使嘗過甜頭的企業(yè)沉湎其中，難以自拔。以這樣的投機(jī)去經(jīng)營心態(tài)，如何可能耐下心來去真正打造一個(gè)長遠(yuǎn)品牌？

    與此相反，致力于長期品牌經(jīng)營的企業(yè)對此往往比較警醒，如萬科地產(chǎn)公司的董事長王石早在1988年就清楚看到了暴利對企業(yè)長期經(jīng)營的危害，當(dāng)時(shí)他就萬科自身發(fā)展的歷程中認(rèn)識到：“一個(gè)企業(yè)如果做慣了投機(jī)、打慣了擦邊球，將來無機(jī)可投，沒有擦邊球打時(shí)，企業(yè)再規(guī)范自己就來不及了”。1992年，王石進(jìn)一步逆房地產(chǎn)市場“低于40%的利潤不做”的價(jià)值觀，提出了萬科地產(chǎn)“超過25%的利潤不賺”這一當(dāng)時(shí)讓許多同行大跌眼鏡的原則。而這種長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想使萬科地產(chǎn)能真正遠(yuǎn)離“殺雞取卵”的短視行為，聚焦企業(yè)的核心價(jià)值，創(chuàng)造出中國地產(chǎn)界屈指可數(shù)的地產(chǎn)品牌，為萬科贏得長久的核心競爭力。

    綜上所述，“快速催熟、快速收割”這種以前普遍用于保健品行業(yè)的盈利模式，其意圖利用現(xiàn)行法律法規(guī)的不完善賺快錢，絕非在打造品牌。如果轉(zhuǎn)向“長線”運(yùn)作，則這種盈利模式也就喪失了存在的基礎(chǔ)。