595萬美元工資和獎金，外加868萬美元有限制股票和115萬美元股票期權，這是惠普CEO赫德在2005財年的全部進賬。當然，掌舵惠普一年來，赫德得到的并不只是這些，他還贏得了尊重與贊譽。

    惠普今年2月15日公布的2006財年第一財季報告顯示，該公司利潤大增30%。這一切似乎都是在令人難以察覺的情況下取得的。

    管理無痕

    人們在赫德身上很難發(fā)現(xiàn)令人興奮的閃光點。

    惠普董事會最終選擇了在管理風格上平實無華的赫德，以期使惠普從高空夢想回落到更加現(xiàn)實的地面。赫德上任后說:“我們不要抱有這樣的想法———即這家公司必須每15分鐘就發(fā)生一件驚天動地的大事。”

    彼得·德魯克說過:管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。這句話用在赫德身上非常貼切。

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    赫德的做法是既抓又放，即既充分授權又不遺余力地進行督導。一名曾在惠普工作過的經(jīng)理說:“我在那里時，所有跟我聊天的人好像都剛剛通過赫德的檢查似的。”

    據(jù)稱，赫德對登上《財富》封面不感興趣，與在媒體露面相比，他寧愿花時間去和員工接觸。赫德記憶力相當強，有人夸張地說他似乎能記住惠普所有的電子數(shù)據(jù)表。對情況的透徹把握使他避免了放權可能產(chǎn)生的松散。

    赫德不僅注重對經(jīng)營情況的嚴密分析，他還將這種分析法應用到人事上。在最終決定提拔凱西·里昂為首席營銷官前，赫德先是畫出了一張“技能圖”，將理想人選應具備的各種技術列出來，然后根據(jù)這些技能對所有人選進行篩選，最后選定了在惠普工作了26年的凱西·里昂。凱西·里昂從事營銷只有11年，但敢于表達其想法，而且在打印機業(yè)務等不同部門工作時屢有建樹。“在給某個人安排某個職位時，最好讓他們明白他們通過什么行動來得到它。”赫德解釋說，“如果整個公司都覺得是因為他們的情況介紹幻燈片做得好或是因為他們和赫德關系不錯，這就有問題了。如果是因為他打造了一個強而有力的團隊，而且業(yè)績突出，那么下一個人或許就會這么想:嗯，我也得這么做。”

    矩陣管理終結？

    惠普今天遇到的最大問題出在它自身。其中一個大問題是矩陣管理結構。矩陣式結構由專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來。矩陣管理結構中的人員分別來自不同的部門，有著不同技能、不同知識和不同背景，大家為了某個特定的任務(項目)而共同工作。這種結構有很多好處，比如提高各部門協(xié)同作戰(zhàn)的能力，但也有幾大缺陷，包括多重領導造成職責不清、責任相互推諉等。矩陣管理對惠普的客戶關系產(chǎn)生了消極影響。由于銷售人員實際上受到營銷部門和業(yè)務部門的雙重指揮，其拍板權受到很大限制。

    赫德毫不掩飾他對這種管理結構的反對。他認為，“我賦予你的責任越重大，你就越容易脫穎而出。我用的矩陣越多，就越容易遷罪于別人。”

    為解決這個問題，赫德解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務單位領導對公司資源的控制權力，這不僅是一種授權，而且也有利于厘清責任，避免他們在業(yè)績不佳時以“無法控制”為借口推脫責任，也避免了打錯板子。