企業(yè)內功：（內部功課）

    兼并與被兼并，除了資金因素以外，更重要的還是看中了統(tǒng)一到一個旗下，會減少溝通中的分歧，使運營更趨于簡約化高效化。但是，優(yōu)勢不見得就是所有時間所有事情的促進因素，相反，雙刃劍的集團規(guī)模模式中，如果沒有一套完好的反應機制，優(yōu)勢一樣成為扼殺進程的利刃，部門間的推諉與滯后，拖動一整條反應鏈的連鎖惡性反應，勢必會給企業(yè)發(fā)展帶來不少的阻力。

    部門溝通機制，再詳盡周全的制度，也都只是局部的或者預測的，所以總是需要不斷的完善不斷的調整加上靈活的解讀與運用的。企業(yè)更多的應該訂立一些便捷的預案機制，采取快捷反映措施，做到特事特辦，急事急辦，做到責任到人，誰破例誰承擔誰負責制度，在內部溝通生產流程中，讓企業(yè)變小，讓部門變少。

    計劃報表：計劃不應只是一預測的數(shù)字形式，而應該是細節(jié)的及時的，最新實物形式，各級主管應及時掌握，下屬及員工的動態(tài)，督促下屬員工做好客戶下單的周期及預算報表，做到未下單先有數(shù)，已下單更有數(shù)，日報表周報表，月報表，銷售人員應該及時更新更正，積極上報

    營銷動力與壓力問題：主動銷售與被動業(yè)績，不只是企業(yè)問題而應該直接關聯(lián)到個人，如果把業(yè)務員當成隨時獵取獵物的獵人角色，就不應該讓其肩負著所有的細節(jié)瑣碎，諸如接稿，跟單，送貨催款，清賬等，因為人比較容易被表象迷惑，覺得自己沒有停止下來工作就是在忙著做業(yè)務，其實不然，人各有所長，角色概念的模糊，是人力資源的極大浪費．

    時間效益觀念：成本不只應是耗材成本，時間效益值，更顯重要，同一時間內創(chuàng)出的價值量商，哪怕是相對表面單價低者，也是一種較好的方式，有專業(yè)做高難的企業(yè)，有專門做垃圾生活起家的企業(yè)，都大經營，都在盈利，所以不在于生活本身的單價價格，而是一咱管理模式的產物。

    一定要做好目標市場的前期定位，沒有明確目標市場，沒有明確的自身優(yōu)勢，難度參差不齊不但影響計劃的進度，背個什么都做什么都做不好的黑名，得不償失的彎路結果。先逐一做好某些群體的工作，再去擴充其他群體專一項，成一項，先做精做專做出名，再去開發(fā)新的強項新的群體：切不可眉毛胡子一把抓。

    企業(yè)客戶群體發(fā)展的三個基本階段小解：

    初級階段，沒有富余的客戶資源或者生產供給能力大于需求能力此時企業(yè)無法從現(xiàn)有的客戶群體中去主動挑棟去篩選淘汰，更多的時候只是低效率的忙活造成機器人員不空閑的假象，雖然明白爛單的負面影響，但是無可奈何，沒辦法對客人說不，仍然需要的還是數(shù)量上的填充與二手轉手單的維持，比較難協(xié)調機器閑量與急件不出活的矛盾。

    中級發(fā)展期，客戶市場與生產能力趨于平衡，極少插進新單或難產單（價低或高難）客戶的下單周期相對穩(wěn)固，一般可以做到專機專時專人專用。處于被動接單狀態(tài)，停止主動開發(fā)新群體，能依賴現(xiàn)有群體的口碑帶進新的客戶群體。

    高級脫產期，因為有了足夠的客源與挑選空間，客戶品質與出品質相對較高質量，有著大量的一手客戶資源，這時企業(yè)的任務只是將這些資源合理的整合，除了滿足生產線的計劃外，安排外發(fā)，只負責質量把關，此時，企業(yè)的業(yè)務吞吐量可以做到無限量的吞吐，一定的程度時完全可以全部脫離生產線而扮演經濟人角色，做到統(tǒng)一的品牌效益，分割的利益流水渠道。