但是，越來越多的影響力巨大的企業(yè)危機完全是以誰也無法預(yù)料到的方式引爆——不是主流報紙義正辭嚴的深入新聞報道，也不是中央電視臺式嚴肅調(diào)查取證的焦點訪談，而是許許多多個人意見式、感受分享式、調(diào)侃式、揭露提醒式的小帖子、郵件或博客文章，使得某些事件迅速成為民眾關(guān)注的焦點，并引來傳統(tǒng)媒體的大規(guī)模介入，從央視芮成鋼主播博客批評星巴克、網(wǎng)友天涯貼出史上最牛釘子戶到此次LG翻新事件，我們可以明顯看出這種趨勢。

    在2007年企業(yè)危機中，信息傳播的長尾效應(yīng)將越發(fā)明顯——非正規(guī)式網(wǎng)絡(luò)信息正是成為企業(yè)危機出現(xiàn)的最主要來源。而毫無疑問，LG顯然忽視了這種趨勢，而且不幸成為其中的受害者。

    網(wǎng)絡(luò)媒體的開放性、互動性、蒙面性、全民性，使得信息來源完全是幾乎無法控制的，信息的過濾難度極大，肆意的批評與攻擊更為容易。而web2.0平臺的出現(xiàn)，使“個人式媒體”開始盛行，全民皆博的時代已經(jīng)到來。在一個完全可以以自我為中心的網(wǎng)絡(luò)時代，信息傳播的規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化——信息傳播的權(quán)力、輿論的批評權(quán)力開始從機構(gòu)向個人過渡，“長尾”進入主流。企業(yè)要管理的危機源頭，將從個別高高在上的主流媒體，變成千千萬萬草根式的“長尾”個人媒體。

    構(gòu)建危機天盾應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)危機

    “三天不上網(wǎng)，回頭就下崗。” 十年前，網(wǎng)絡(luò)開始在中國盛行時，曾經(jīng)有公司貼出這樣告示，提醒員工要注意學習電腦知識特別是網(wǎng)絡(luò)知識，以應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)時代的新要求。這樣的一句充滿調(diào)侃的告示，在網(wǎng)絡(luò)危機盛行的當下，我們卻可以從中解讀出更深切的警示意味。

    在網(wǎng)絡(luò)無處不在的當下，當越來越多的品牌危機、危機報道來自深不可測的網(wǎng)絡(luò)時，對于任何一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言同樣必須轉(zhuǎn)變危機管理的思維，洞察到一系列正在已經(jīng)發(fā)生變化或者正可能發(fā)生變化的新現(xiàn)象。而對LG而言，必須看到網(wǎng)絡(luò)媒體在中國迅速崛起的背景，以及其在社會主流人群之中的影響力，并加強重視網(wǎng)絡(luò)危機發(fā)生可能造成的負面影響力，以及及時采取正確的措施去應(yīng)對眾多“個人媒體”的潛在負面信息來源。

    對任何一個企業(yè)而言，身處這樣一個危機無處不在，負面消息隨時出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)時代，應(yīng)對危機的最好方法就是構(gòu)筑起危機天盾，去應(yīng)對危機事件的發(fā)生與處理。

    危機天盾應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)危機的核心就在于：監(jiān)測、跟進、平衡。面對每日網(wǎng)絡(luò)海量的信息發(fā)布，企業(yè)可以建立一套網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控系統(tǒng)和即時電子傳輸和警示系統(tǒng)，通過技術(shù)手段加人員監(jiān)測的方式，全面有效地對網(wǎng)絡(luò)信息進行過濾，將監(jiān)測的范圍從平面媒體、門戶網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站，向下級網(wǎng)頁中BBS、論壇、熱點博客、 延伸，從中發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生危機的關(guān)鍵信息，及時警示企業(yè)相關(guān)部門或人員給予重視。而LG的公關(guān)人員，明顯將所有注意力放在主流媒體之上，對于網(wǎng)絡(luò)個人式批評的帖子過于忽視。

    而當網(wǎng)絡(luò)負面報道發(fā)生并引起一定關(guān)注時，企業(yè)應(yīng)該立即啟動網(wǎng)絡(luò)危機應(yīng)對方案，通過與危機發(fā)生的源頭網(wǎng)站進行溝通，爭取第一時間撤下該負面信息，并防止其他網(wǎng)絡(luò)跟進。如果情況嚴重，外界關(guān)注強烈，企業(yè)就有必要迅速對事件做出說明，刊登啟示，消解民眾的猜測或誤解。

    在被曝出LG翻新事件過程，LG顯然其態(tài)度一直模糊不清，一開始極力否認，繼而稱是被裁員工惡意報復(fù)，最終又承認自身管理存在問題。這種變化不定的態(tài)度與行為，使得外界對LG翻新事件有了更強的懷疑理由。而對網(wǎng)絡(luò)負面報道的控制不足，導(dǎo)致大批傳統(tǒng)媒體介入報道，LG的危機漫延變得一發(fā)不可收拾。

    處理網(wǎng)絡(luò)危機的第三步是迅速啟動平衡式處理手法。針對危機報道的內(nèi)容，有步驟地開展針對性的應(yīng)對措施。如當年百事可樂發(fā)生可樂瓶中出現(xiàn)針筒事件后，百事可樂化解危機的重要措施就是制作一輯關(guān)于自身工廠生產(chǎn)線的實時錄像，詳細了介紹了其生產(chǎn)線的嚴格操作流程，明確向公眾說明按百事的操作工序是不可能在可樂罐中出現(xiàn)針筒的，從而暗指此危機事件的發(fā)生存在幕后黑手。

    另外，也可以根據(jù)企業(yè)另一方面的有利信息，如產(chǎn)品銷售飄紅、新工廠投產(chǎn)等方面開展大量的信息傳播，從而稀釋危機報道的受關(guān)注度，這也屬于平衡式危機處理的有效方式。

    雖然在翻新事件發(fā)生之后，LG發(fā)表聲明稱是被裁員工惡意報復(fù)，夸大其詞，但是從公眾角度來看，LG卻一直未能拿出切實有效的證據(jù)來證明翻新事件的虛假或夸大。在另一方面， LG不斷強調(diào)會加強管理的措施杜絕翻新事件的可能發(fā)生外，并沒有采取任何實質(zhì)性的措施去讓公眾相信其在這方面的決心。危機公關(guān)的失衡，也是導(dǎo)致LG危機事件一直得不到圓滿結(jié)束的原因。