2007，陶瓷行業(yè)除了產(chǎn)區(qū)板塊遷徙，另一個值得關注的行業(yè)變化是：多家企業(yè)重新推出新品牌。據(jù)筆者精略估算，整個07年僅大佛山產(chǎn)區(qū)已經(jīng)推出或者即將推出新品牌的企業(yè)有大約有二三十家左右。毫無夸張地說，陶瓷行業(yè)07年再次掀起了多品牌經(jīng)營模式的浪潮。

　　然而，就筆者的觀察和思考，此次多品牌經(jīng)營模式?jīng)Q非前一次的翻版，在看似相同的表象下邊，隱藏卻是企業(yè)極為不同的經(jīng)營思路。

　　回望陶瓷行業(yè)那次多品牌經(jīng)營浪潮，其時正值陶瓷行業(yè)發(fā)展初期，終端大量的空白市場等待去占據(jù)，眼光超前的陶企掌舵人率先推出多品牌經(jīng)營模式，通過增加各個城市的經(jīng)銷商數(shù)量來拓展企業(yè)銷售渠道，迅速實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹。隨后多品牌經(jīng)營模式被業(yè)界認可并紛紛仿效，掀起了第一波多品牌經(jīng)營浪潮。業(yè)內甚至還流傳起“要把規(guī)模做大，必須搞多品牌，單品牌銷售超不過3個億”的言論�？梢哉f，前一次僅是簡單的戰(zhàn)術問題，因為當時企業(yè)面臨的是巨大的空白市場如何去跑馬圈地。

　　隨著終端市場的不斷成熟，市場由品牌圈地時代進入品牌競爭時代，多品牌經(jīng)營的弊病漸顯，如：廣告資源無法共享，很難形成強勢品牌，同企業(yè)的品牌由于產(chǎn)品雷同在終端經(jīng)常形成對抗等。由于企業(yè)單品牌經(jīng)營模式更助于打造強勢品牌，并在激烈的市場競爭搶奪了弱勢品牌的市場，單品牌優(yōu)勢漸顯，有的單品牌甚至年銷售達到十幾個億。然而企業(yè)要想把市場蛋糕做大，不僅要滿足市場需求，而且要創(chuàng)造需求，許多大品牌開始不斷拓寬產(chǎn)品線，拋光磚、仿古磚、瓷片競相推出，且款式也不斷增加，單品牌的終端經(jīng)營便又遭遇瓶頸，如：有些終端經(jīng)銷商受經(jīng)營能力和資金實力影響，只能經(jīng)營好某一類產(chǎn)品，無法全面承接品牌的產(chǎn)品銷售，但受品牌專賣制框架限制，企業(yè)無法拓展新的經(jīng)銷合作伙伴，而撤換原經(jīng)銷商合作伙伴，則會給雙方都帶來不小的利益損失，結果導致了品牌大部分產(chǎn)品不能進入該市場，嚴重影響了品牌的產(chǎn)品銷售，制約企業(yè)的發(fā)展。06年博德公司創(chuàng)造性地推出副品牌經(jīng)營模式，將博德仿古磚作為博德母品牌的一個副品牌推出，解決了業(yè)內單品牌產(chǎn)品線過長所形成的終端經(jīng)營的難題。

　　但除了解決橫向的產(chǎn)品寬度的問題，還要解決品牌縱向的市場定位問題。大家都知道品牌最大的特點是具有聯(lián)想性。因此，如果某品牌是中低檔市場定位，無論其產(chǎn)品具有多大創(chuàng)新性和優(yōu)秀品質，都很難賣到定位中高檔市場品牌一般產(chǎn)品的售價，無法實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤問題；而中高端品牌的某些產(chǎn)品在低價銷售上有很強的競爭優(yōu)勢，卻往往顧及對其品牌的損傷而不敢壓低價格（至多是間斷性促銷），從而也無法產(chǎn)生銷售和利潤。這無疑形成了品牌縱向拓展市場的瓶頸。因為單品牌對一個企業(yè)來說，無法更好地去完成立體化市場的開拓。在市場細分越來越多的條件下，這種品牌陸戰(zhàn)部隊，無論多大，也僅能在地面上形成強勢，無法對海域和空中等眾多市場產(chǎn)生影響力和銷售力，于是多品牌又被喚醒。

　　可以看出，07年陶企推出的新品牌，除了少數(shù)企業(yè)沿用了“跑馬圈地時代”的戰(zhàn)術簡單的增加品牌數(shù)量外，更多的是以戰(zhàn)略高度謀局，不僅新品牌的產(chǎn)品線有所不同，而且市場定位也與原有品牌形成互補。如，原品牌走高中檔路線的，新品牌可能走中檔路線，原來走中低檔路線的，新品牌則走中高檔路線，從過去低層次的品牌復制，到高層次的品牌立體組合，以更多地去謀求市場空間。這種立體組合拳，比原有的多品牌和后來的單品牌都更有市場競爭力，可謂“進可以攻，退可以守。遇到終端血拼，企業(yè)因手中多了一個砝碼，便更能從容應對。

　　當然，由于08年的市場競爭會激烈，如何消化公司原有的強大產(chǎn)能，新品牌很可能還會承擔起“泄洪”的光榮任務。