松下電器公司總裁曾總結(jié)了其成功的要決，只有六個字，即“不發(fā)明，只改進”，這是典型的市場跟進者競爭戰(zhàn)略，然而，正是用這種戰(zhàn)略，松下公司從默默無名，成長為當(dāng)今電器領(lǐng)域的真正霸主。國內(nèi)跟進者品牌后來居上的很多，這是一種不冒風(fēng)險的保險做法，世界第一臺VCD的締造品牌“萬燕”，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡了，為什麼？第一個開創(chuàng)市場者，不一定是市場的領(lǐng)導(dǎo)者！第一個冰茶締造者，旭日升，現(xiàn)在也已暗淡無光，而后來者，成功的幾率很高，如“娃哈哈，新科，農(nóng)夫山泉，匯仁腎寶，康師傅，統(tǒng)一等品牌”，都是跟進者，卻各個發(fā)了家，為什麼？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相匹配，有科學(xué)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的品牌規(guī)劃等。
作為跟進品牌，要想在激烈的競爭中獲勝，也談何容易！選擇戰(zhàn)略要適合自己，而側(cè)翼突圍戰(zhàn)略，則恰恰成了這些跟進品牌的制勝法寶，娃哈哈跟進茶飲料，無疑是成功的，正確的，農(nóng)夫山泉跟進飲用水領(lǐng)域，也是成功的，原因在哪？科學(xué)的戰(zhàn)略與專業(yè)實效的營銷策略相結(jié)合的產(chǎn)物。這種戰(zhàn)略就是側(cè)翼突圍競爭戰(zhàn)略。經(jīng)典的例子如，1968年美國七喜公司以檸檬汽水對“雙樂”進行了猛烈的側(cè)翼攻擊戰(zhàn)，不僅成功占領(lǐng)了市場，還成為“非可樂”的龍頭老大，一個頗具殺傷力的USP——不含咖啡因的飲料，一下子將汽水與可樂區(qū)分開來，試想，哪個父母希望自己的孩子興奮、張狂，還是安靜點好，于是七喜汽水成了最好的選擇，七喜品牌也出色完成了對“兩樂”的狙擊戰(zhàn)，近而成為飲料行業(yè)的季軍，僅次與“兩樂”，市場細分，戰(zhàn)術(shù)奇襲，定位準(zhǔn)確，是側(cè)翼突圍戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，兵貴神速，是市場競爭中制勝的重要原則。
其實，用得最多的，最具實戰(zhàn)意義的要屬靈活多變的游擊戰(zhàn)略，因為中國99％以上的企業(yè)是中小型企業(yè)，他們的品牌是拾遺補缺型品牌，換句話說就是在市場中無足輕重，大眾認知度不高的品牌，但它也是企業(yè)的命根子！它也有從小到大的機會，可能成長為強勢品牌，目前的很多大品牌都是從小品牌逐步成長為知名品牌的。
對于游擊者來說，首先要選好自己的“根據(jù)地”，也就是市場細分，準(zhǔn)確定位，占領(lǐng)目標(biāo)市場。不要怕“地盤小”，要“守得住”才行！也就是占領(lǐng)適合的“市場區(qū)隔”，這塊細分的市場，就是將來發(fā)展的“利基”，然后逐步擴張，選準(zhǔn)大的“山頭”進攻，一旦成功，就可能晉級為三流品牌陣營，這樣才可能有與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌決戰(zhàn)的機會，否則，將永無出頭之日，平平淡淡“度一生”，但有隨時夭折、被淘汰的命運等著它！
其實，這種定位是靈活的，原則就是適應(yīng)市場的某一特定需求，而且，越專一越有市場“穿透力”，如可以是地理上的，人口上的，心理上的，行業(yè)上的，功能上的，技術(shù)上的，品質(zhì)上的，文化上的，或產(chǎn)品上的，也可以是概念上的訴求，一旦定位準(zhǔn)確，也就埋下了品牌未來成長的“根”，形成品牌發(fā)展的原動力。
就目前市場而言，在某一具體行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，按市場占有率入闈的100個品牌中，只有1個品牌適合打防御戰(zhàn)，2-5個品牌適合打進攻戰(zhàn)，6——10個品牌適合側(cè)翼突圍戰(zhàn)，剩余的雜牌只能選擇游擊戰(zhàn)，選準(zhǔn)了對策，才有可能打勝仗！然而，恰恰是這些不入流的雜牌軍容易犯“妄自尊大，惟我獨尊”的毛病，不知自己的市場地位與實力，盲目選擇不同級別的競爭對手，結(jié)果被打得“一塌糊涂”，甚至被強勢品牌“掃地出門”，連卷土重來的機會都沒有了！
綜上所述，歸結(jié)到一下，就是企業(yè)如何選準(zhǔn)競爭對手，如何選擇適合的作戰(zhàn)方略，集中優(yōu)勢兵力，如何抓住機會向?qū)κ值谋∪踔庍M攻，實現(xiàn)自身的生存與發(fā)展，最后，衷心希望我們的企業(yè)能夠充分整合自身的資源，是資源配置達到利益最大化，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，取得全球新經(jīng)濟時代的勝利！
