人事危機多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后,危和機總是同時并存,對企業(yè)而言面對危機不是個人的事,應該有集團的智慧和措施。任何企業(yè)都有可能有人事變局、人事變化。
人事危機產生有外因內因
對于人事危機來說,外部原因:企業(yè)發(fā)生并購,股東、資產的擁有者、債權人引發(fā)對峙。企業(yè)的一、二把手有嚴重的沖突時往往會成為人事危機的引爆點。
對于危機產生的內因,是角色串位的問題。企業(yè)高管由于利益、空間、戰(zhàn)略思想與企業(yè)發(fā)展方向不同往往容易產生人事危機,如摩托羅拉公司高爾文的離職就是這個原因。職業(yè)經理人要為資產擁有者帶來回報增值,通過資產增值實現(xiàn)個人價值的回報。雙方是贖買關系,在發(fā)生人事危機的情況下,資產擁有者或者管理者往往有角色串位問題。按照美國上市公司管理條例,董事長不能干涉管理團隊的工作。
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但在中國,以及歐洲大部分公司,董事長也參與大量經營,尤其是國有企業(yè),董事長對角色的混淆容易引發(fā)人事危機。國內企業(yè)在管理流程化、關鍵點控制、預算和目標管理方面缺乏規(guī)范性管理,這樣導致了主觀模式、人情管理、企業(yè)效率低下等,危機頻頻發(fā)生是必然的。人事危機多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后關于人事危機和行業(yè)的關系,張醒生認為,在國企和新興行業(yè)這種情況比較多見。一般新興行業(yè)的發(fā)展規(guī)律為:培育期、高速成長期、成熟期。新興行業(yè)通常具備一定的成長空間,行業(yè)在培育期出現(xiàn)危機的可能性小,畢竟其中沒有可供分配的利益。出資者、管理者往往合二為一,當企業(yè)走進成長期時,一旦被資本市場、被社會承認,獲得名和利后就會容易出現(xiàn)在相應短的時間內出現(xiàn)大量變量,這時要求要有面對處理變量的能力和平衡變量的藝術,如果分配不當會引發(fā)更大的變量,處理不得當就會引發(fā)人事地震。另外,行業(yè)內需求關系失衡,企業(yè)互相爭奪行業(yè)中相應的關鍵人才和關鍵資源,就會有另一批人愿意出資對人事資源重新刷新,也會引爆人事危機。
人們應該可以注意到一個很有趣的現(xiàn)象,即當企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期,規(guī)模很小,經營也還尚未取得成績的時候,人才往往不易流失,人才的出走,常常發(fā)生在企業(yè)取得了一定的成功、達到了一定的規(guī)模之后。留住那些對企業(yè)來說很關鍵的管理人才,關鍵在于作為決策者,必須懂得如何合理評估管理團隊的業(yè)績,即正確和及時地評價。
對于如何應對人事危機:企業(yè)從創(chuàng)業(yè)起就應該以現(xiàn)代的理念引入,未來發(fā)生大危機的可能性降低。要有規(guī)范的管理和制度,對于人事危機要了解危機背后的原因,制度再嚴也不能排除危機的可能性,只有進行利益的重新分配之后才可再發(fā)展。企業(yè)的制度可以照搬,文化和精神的東西不能原樣復制。要建立自己的企業(yè)文化,領導者要具有人格魅力。公司上下都要有使命感和企業(yè)文化,要有共同的追求、信念目標。很多人選擇企業(yè)時,寧可跟著一個偉大的人也不要跟著一個偉大的公司就是這個道理。張醒生說,十年的時間對于一個企業(yè)來說可能已經很長,也可能僅僅是奠基和為飛躍而做積累的時間。曾有管理學家談到,3年可以淘汰50%的企業(yè),5年可能70%的企業(yè)不復存在,到了9年可能只剩3%的企業(yè)生存下來……十年雖不足以培養(yǎng)出偉大的企業(yè),但是十年已經足夠歷練出3%的成功企業(yè)。