“家族企業(yè)完全可以辦好，關(guān)鍵問題在于如何提高自身的社會化水平。”

    在3月14日舉行的“中國特色家族型企業(yè)管理論壇”上，曾親赴國內(nèi)家族型企業(yè)集中地區(qū)進(jìn)行分析考察的慧聰國際(8292.HK)總裁郭凡生作出上述表示。

    家族企業(yè)面臨的三大問題

    在中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，一個(gè)顯著的特征就是民營企業(yè)的壯大，而在中國的民營企業(yè)中，絕大多數(shù)都是家族企業(yè)，然而中國的家族企業(yè)卻往往給人以管理方式落后、任人唯親、弊端叢生等負(fù)面印象。但郭凡生認(rèn)為，即使是非家族型企業(yè)，同樣會面臨上述問題。

    據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司中三分之一是家族企業(yè)，其股東年平均回報(bào)率是15.6%，而非家族企業(yè)的股東年平均回報(bào)率是11.2%；家族企業(yè)的平均資產(chǎn)回報(bào)率是5.4%，非家族企業(yè)的是4.1%。而年?duì)I業(yè)收入和利潤增長率，家族企業(yè)也超過非家族企業(yè)。

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    郭凡生由此認(rèn)為，家族企業(yè)是全球具有普遍性的一種企業(yè)組織形態(tài)，并不是低效率、落后的代名詞，其活力和生命力更是一點(diǎn)不比非家族型企業(yè)差。與非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)中存在的血緣關(guān)系，能有效地解決管理層的約束和激勵(lì)問題，使監(jiān)督難度和交易成本降低，而天然的家族文化還能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

    然而必須看到，家族企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中仍然會面臨許多問題。在郭凡生看來，這樣的問題主要有三個(gè)，即管理的最大化邊界問題、人才的多樣化要求問題、管理者的忠誠度問題，而這三個(gè)問題實(shí)際上是一以貫之的：管理最大化的邊界決定了一個(gè)人最多只能管七八個(gè)人，因此企業(yè)壯大之后就要實(shí)行分級管理，而在家族中的人無法滿足企業(yè)發(fā)展需要的情況下，就必須在人才招聘上實(shí)行無家族邊界的人才管理制度，而由于家族企業(yè)的股權(quán)高度集中于家族內(nèi)部，從而導(dǎo)致其他人才對企業(yè)的忠誠度無法提高，最終引發(fā)“企業(yè)一做大就分裂”的怪圈，嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的長期發(fā)展。

    出路在于社會化

    在解決上述問題的方法上，郭凡生認(rèn)為，簡單的職業(yè)化無助于問題的解決，而家族企業(yè)發(fā)展壯大的真正出路在于社會化。

    郭凡生給出了自己眼中幫助家族企業(yè)社會化的辦法，即先動(dòng)分配權(quán)，再動(dòng)股權(quán)；先動(dòng)增量，再動(dòng)存量。

    以慧聰國際自身為例，慧聰國際初創(chuàng)時(shí)確定的制度是在產(chǎn)權(quán)和管理上更多采取少數(shù)精英決策的方式，但在受益權(quán)上，公司則規(guī)定，任何股東的分紅不得超過總額的10%，股東分紅總額不得超過總額的30%，而每年都要把70%的分紅分給公司不持股的員工。

    當(dāng)慧聰國際拿出第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資之前，郭凡生對公司進(jìn)行了股份制改造，讓100多名員工直接持有了公司的股份；而在成功融資之后，慧聰國際又以幾分錢的價(jià)格發(fā)放了20%的期權(quán)，而當(dāng)慧聰國際在香港上市時(shí)，其股價(jià)定價(jià)達(dá)到1.09港元，現(xiàn)在的市價(jià)則達(dá)到1.5港元左右。由此，慧聰國際在上市之時(shí)創(chuàng)造了100多個(gè)百萬富翁，成功保持了核心員工對公司的忠誠度。

    郭凡生坦言慧聰?shù)倪@一制度與晉商當(dāng)年的“身股和銀股”分配制頗有相似之處。晉商在最成功的時(shí)候，身股占六，銀股占四。而晉商經(jīng)營最好的地方——內(nèi)蒙包頭，這一比例甚至達(dá)到了身股占七，銀股占三。

    在郭凡生看來，之所以要推進(jìn)更多的員工享受分紅權(quán)和股權(quán)，是因?yàn)榻?jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的企業(yè)管理思想已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向，而越來越多的公司會采取兩者合一的管理方式。拿百度、網(wǎng)易、搜狐以及微軟、雅虎這些公司來說，其最大的股東同樣也是公司的最高經(jīng)營者。

    “股東就好比是公司的父母，父母養(yǎng)孩子，要飯、賣血也要把他養(yǎng)大；而職業(yè)經(jīng)理人則是公司的阿姨，阿姨不發(fā)錢一定得走。那么我們的企業(yè)到底讓阿姨來管好，還是讓父母來管好？那一定是父母來管好。而在父母能力不夠、數(shù)量不夠的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候就要把阿姨變成父母。”

    通過這個(gè)形象的比喻，郭凡生強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的特征不是由一個(gè)企業(yè)家來掌控一個(gè)企業(yè)，而是由一個(gè)企業(yè)家團(tuán)體來掌控一個(gè)企業(yè)，而這也是家族企業(yè)在發(fā)展過程中，解決經(jīng)理人忠誠度最重要的制度改造。