在產品營業(yè)額無法突破的時候，不少中小企業(yè)會想到開發(fā)新的事業(yè)或產品，卻又因局限于經營資源有限，陷入長期的經營僵局。為了跨越這種經營困境，近年來，一些日本中小企業(yè)采取與其它公司攜手合作的方式，借用他人的力量，讓自己走向成功之路。

    合作經營能否成功的關鍵在于：經營者如何以寬容的態(tài)度接受對方的意見和經驗，使兩個風氣完全不相同的公司能夠確實融合。下面,本文就介紹兩例日本中小企業(yè)成功合作的實例：

    “昭和”與“平出精密”的取長補短

    位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長野縣岡谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成為密不可分的合作伙伴，這種良好的合作關系奠定于最初幾個月所建立的信賴關系。

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    1995年，“昭和”公司的社長黑木保善望著公司內閑置的機器，憂心的說：“再這樣下去，公司終有一天會倒閉。”他的公司原是大企業(yè)“旭化成”位于延岡市的外包廠商，專事金屬切削加工。當日本泡沫經濟崩潰后，“昭和”的營業(yè)大受影響，黑木社長不得不立即著手開發(fā)新的產品，但是卻毫無頭緒。

    就在此時，黑木社長在大阪認識了“平出精密”公司的社長平出正彥。該公司以精密板金技術著稱，即以鐳射加工機切割薄金屬板后，將其彎曲，制成電子機器外殼或半導體生產設備中精密零件的技術。 黑木社長便向平出社長請教金屬加工技術。恰巧平出社長也正想在九州設立生產據點，因此兩人一拍即合。

    在雙方想法一致的情況下，“昭和”與“平出精密”開始踏出合作的腳步。黑木社長挑選三位技術人員進駐“平出精密”三個月，學習精密板金技術。黑木社長還斥資一億五千萬日圓以上，將新的精密板金設備引進位于延岡的工廠，表明誠懇合作的心意。

    從1995年開始，“平出精密”將設計圖交給“昭和”生產，“昭和”再將產品賣給大型電子廠位于九州的工廠。此后，“平出精密”持續(xù)為“昭和”的員工進行了三年的技術指導，這三年中，兩家公司的社長及員工有愈來愈好的交流及溝通方式。

    “昭和”目前的營業(yè)額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日圓，但是黑木社長說：“如果沒有跟‘平出精密’合作，營業(yè)額將掉到一半以下，而且，對‘旭化成’的依存度已從原來的八成降為現在的兩成。”

    另一方面，“平出精密”的社長平出也表示：“開發(fā)自有品牌一直是我的夢想，藉由‘昭和’的協助，我實現了這個夢想。”

    “日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”共同擺脫對上游的依賴

    上文的案例是雙方藉由互補關系，共同合作成功的案例。不過，像這樣的例子畢竟是屬于較少數，因為有很多公司在無法達到預期效果之前就提早結束合作了。

    當碰到障礙時，如果經營者能夠改變只想獲利的心態(tài)，轉而以另一種思維來持續(xù)雙方的合作，那么將會有異想不到的成果。

    位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”三家公司，就是以單純的“合作及實驗”為目標而結合在一起，結果都成功地擺脫了對上游廠商的依存度。

    這三家公司為了在一起工作，特別成立了“MRG(Media Research

    Group”，并且將此Group定義為三家公司的“業(yè)務實驗所”，雖然“MRG”在多項商品的銷售上，遭遇不少失敗，但是，“MRG”的存在卻有其特別深遠的意義。

    組成“MRG”的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”都是“日立制作所”重電事業(yè)的下游承包商。1995年，“日電舍”社長弓野博司對其他二家公司的社長說：“如果長此下去，我們會變成永遠只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠，我們應該找機會培養(yǎng)自己開發(fā)商品及行銷的能力。”于是，三家公司便開啟了合作之途。

    在經歷了一些失敗的經驗之后，這三位社長認為，與其追求“MRG”的成果，不如活用“MRG”的經驗來加快自已研發(fā)及銷售的能力，以期早日脫離“日立制作所”，成為一家獨立自主的公司。

    “MRG”的功用，在經歷了多年之后，也展現了它存在的價值，三位社長運用在“MRG”的經驗，活用于自己的公司，結果，三家公司對“日立制作所”的依存度都明顯降低。